Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг
Помогло то, что многие руководители различных компаний знали друг друга. "Мы все вместе работали на объектах в Лондоне, Англии и Уэльсе", - говорит Харпер, который, как и большинство его коллег, к моменту прихода в T5 уже имел десятилетний опыт работы. "Так что у нас с самого начала было хорошее взаимопонимание". Это тоже было задумано. BAA понимала, как и многие другие, что "самое низкое предложение" не обязательно означает "самую низкую стоимость", поэтому вместо того, чтобы следовать общепринятой практике найма участников торгов, BAA остановилась на компаниях, с которыми работала много лет и которые доказали свою способность предоставить то, что нужно BAA. И она поощряла эти компании делать то же самое со специализированными субподрядчиками - снова опыт.
"Если вы хотите выиграть футбольный матч, вам нужно играть одним и тем же составом каждый сезон", - сказал Эндрю Вулстенхолм, используя безупречно британскую метафору. "У нас было доверие. Мы понимали друг друга".
Но когда вы работаете над совместным проектом с людьми из многих компаний, за какую команду вы играете? Кто ваши товарищи по команде? Команды - это личности. Чтобы по-настоящему стать членом команды, люди должны это знать. Поэтому BAA дала всем, кто работает над T5, включая своих сотрудников, четкий и ясный ответ: Забудьте о том, как все обычно делается в больших проектах. Ваша команда - это не ваша компания. Здесь ваша команда - это T5. Мы - одна команда.
Уолстенхолм - инженер с десятилетним опытом работы в строительстве, но начинал он свою карьеру в британской армии, где отряд, за который вы играете, буквально нарисован у вас на лбу - в виде значка вашего подразделения. Когда люди приходили в T5, говорит Уолстенхолм, им говорили: "Снимите свой значок и выбросьте его, потому что вы работаете в T5".
Это послание было явным, прямым и многократным. У нас на стенах висели плакаты с изображением людей с горящими лампочками, и они говорили: "Я понял. Я работаю в T5".
ТВОРИМ ИСТОРИЮ
Идентичность была первым шагом. Цель - вторым. Должно быть важно, что вы работаете в T5. Для этого рабочие места были увешаны плакатами и другими рекламными материалами, сравнивающими T5 с великими проектами прошлого: частично завершенной Эйфелевой башней в Париже, строящимся терминалом Grand Central Terminal в Нью-Йорке, массивной системой защиты от наводнений Thames Barrier в Лондоне. Каждый из них был представлен на плакатах с надписью "Мы тоже творим историю". Когда завершались важные этапы строительства Т5, например, установка новой башни управления воздушным движением, они появлялись рядом с Эйфелевой башней и всеми остальными. "Однажды, - обещали плакаты, - вы будете с гордостью говорить: "Я построил Т5"".
"Вся философия, - вспоминает Эндрю Вулстенхолм, - заключалась в том, чтобы "разделить культуру от самого верха до человека, который сметает пыль с подиума, заканчивает бетон или кладет плитку на пол. Они должны были чувствовать себя в равной степени частью того, что мы строим, что мы творим историю здесь, в доставке T5".
Я вырос на строительстве и знаю из первых уст, что рабочие-строители остры как ножи в понимании того, что происходит на их стройплощадках. Более того, у них есть вполне обоснованный скептицизм по отношению к руководству. Они понимают корпоративную пропаганду, когда видят ее, и не доверяют ей. "Большинство парней приходят с цинизмом на любой объект, куда мы приезжаем, - говорит Ричард Харпер. Как правило, они правы в своем цинизме, "потому что все, что говорят люди [руководство], - полная чушь". Обещания не выполняются. Условия труда плохие. К работникам не прислушиваются. Когда реальность не соответствует словам, корпоративный пиар о командной работе и создании истории оказывается хуже, чем бесполезным в цеху.
По словам Харпера, рабочие привнесли в Т5 свой обычный цинизм. "Но на этом объекте в течение если не сорока восьми часов, то максимум недели все прониклись философией Т5. Потому что они увидели, что T5 выполняет то, что обещала".
Началось все с удобств на территории отеля. "Это было просто нечто умопомрачительное", - сказал мне Харпер, и даже сейчас в его голосе звучит удивление. "Ребята никогда такого не видели. Туалеты, душевые, столовые были лучшими из всех, что я когда-либо видел на стройке, на которой работал. Они были фантастическими".
BAA позаботилась о том, чтобы все, что нужно было рабочим, они получали сразу же, особенно если это касалось безопасности. "Все СИЗ (средства индивидуальной защиты) были предоставлены", - говорит Харпер. "Если у ребят были мокрые перчатки, им достаточно было отнести их обратно в магазин, и они получали свежую пару перчаток. Если на очках появлялась царапина и они не могли нормально видеть, они относили очки обратно, и их меняли. Парни не привыкли к такому. Для них это было совершенно новым. На других работах вам говорили: "Если вас не устраивают очки или что-то еще, купите свои"". Для сторонних наблюдателей это может показаться мелочью, но, как отметил Харпер, для рабочих это "огромная, просто огромная вещь". Если вы отправляете человека на работу утром и кладете ему то, что ему нужно, то вы получаете хороший рабочий день. Если же вы начинаете его с плохого, то знаете, что следующие восемь-десять часов будут очень трудными". Умножьте это на тысячи рабочих и тысячи дней, и вы действительно получите нечто грандиозное.
Менеджеры T5 не только прислушивались к рабочим, но и советовались с ними, предлагая некоторым из них пообщаться с дизайнерами, чтобы выяснить, как можно улучшить дизайн и рабочие процессы. После того как были согласованы стандарты готовой работы, квалифицированные рабочие разработали собственную систему эталонов, чтобы установить качество исполнения, которому должны следовать как они сами, так и все остальные. Около 1400 таких образцов были сфотографированы, каталогизированы и выставлены на всеобщее обозрение на стройплощадке. Поскольку эталоны были разработаны самими рабочими, они стали их владельцами, что повысило эффективность их применения.
При наличии общего чувства идентичности, цели и стандартов открытое общение дается легче, но BAA еще больше укрепила чувство, что каждый участник проекта имеет право и обязанность высказаться. По словам Харпера, каждый знал, что если хочешь что-то сказать, то "тебя поддерживает BAA". Если у кого-то из ребят были идеи, например, "Я думаю, мы могли бы сделать то-то и то-то", вы могли свободно их высказать. Если кто-то чувствовал себя ущемленным в чем-то, вы тоже могли сказать об этом".
Гарвардский профессор Эми Эдмондсон назвала это чувство свободы высказывать свое мнение "психологической безопасностью". Трудно
