Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Олдос Хаксли (1894-1963)
В любой организации система предписывает каждому человеку определенный статус из числа имеющихся. Если кто-то работает на вице-президента, это и есть его статус. Может быть, он не получает слишком много денег и не является на самом деле важной фигурой, но то, что он работает на вице-президента, - это его статус. Когда он делает шаг на ступеньку вверх, он обретает больший статус. Если он работал на менеджера, а теперь работает на директора, он приобрел дополнительный статус. Уровень оплаты может остаться неизменным, но статус растет.
Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с этим человеком, одним из тактических приемов, которые он может использовать, является попытка лишить человека его статуса. Он не урезает зарплату этого сотрудника, вообще не делает ничего такого, что могло бы обеспокоить этих чудаков из отдела кадров. Мастер корпоративной политики может просто изменить что-нибудь в системе организации так, как ему захочется.
Я был близок к завершению задания по слиянию двух групп, работающих над счетами на материалы, в одну. Счет на материалы похож на рецепт, в нем перечислено все, что необходимо, - а группа состоит из сотрудников, которые составляют счета и определяют необходимые материалы и их количество. Одна группа была расположена на самом предприятии, а другая - в офисе корпорации. Я должен был выбрать одного из руководителей этих двух групп, чтобы передать ему руководство объединенной группой. Таким образом, один из них Должен был сохранить свой статус, а другой неминуемо терял его. Я принимал решение, основываясь на том, как расцениваю навыки каждого из них. Один сотрудник был отличным техническим экспертом - он знал о составлении счетов на материалы и инженерно-техническое обеспечение больше, чем кто-либо другой, кого я встречал. Другой сотрудник отлично ладил с людьми он умел организовать окружающих на решение задач и выполнение работ, он легко находил верный тон с каждым. Я выбрал второго.
Я не пытался наказать технического специалиста, но я оценивал его с точки зрения межличностных отношений в системе организации. Он принадлежал этой системе, и в идеале он должен был находиться на том месте, где мог бы принести максимум пользы всей организации. Увы, я не подумал, что первый руководитель, ранее подчинявшийся напрямую мне, становится рядовым сотрудником да к тому же оказывается в подчинении у того, с кем еще недавно стоял на одной ступени, главным достоинством которого было умение находить контакт с людьми. Я оскорбил его и не придал этому значения. Он пришел и поговорил со мной об этой ситуации, я перевел его на достаточно независимую позицию с прежним подчинением мне, минуя промежуточные инстанции. Он помогал сотрудникам образованной единой группы по вопросам составления счетов на материалы, но сохранял независимость от их начальника. Он почувствовал себя значительно лучше, поскольку, работая на меня, он сохранял свой прежний статус, а работа его оставалась прежней. Все политические решения принимались новым руководителем группы, обладающим хорошими навыками общения с людьми, и это был редчайший момент в жизни Мастера корпоративной политики, когда созданная система организации всех устраивает и все счастливы.
Как может Мастер корпоративной политики применять эту тактику? Он может взять человека, который ему не нравится, и перевести его в подчинение тому, кто ему нравится. Это будет сигнал для подчиненного, потерявшего свой статус, и если такое случается, это плохо, по-настоящему плохо. Если даже потеря статуса и не заставляет сотрудника немедленно приступить к поискам другой работы, его способность выполнять свою работу резко снижается, потому что теперь он должен проходить сквозь дополнительный уровень управленческой структуры, прежде чем выйдет на окончательное решение, которое Мастер корпоративной политики всегда оставляет за собой. Таким образом, дополнительный управленческий уровень задерживает его и становится препятствием на пути к цели. Когда он наконец проходит все препоны и добирается до Мастера корпоративной политики, его снова притормаживают. Ничто не задевает гордость человека больше, чем быть пониженным на ступеньку или две в системе организации. Это наносит удар по его самооценке и ощущению собственной значимости, заставляет его ощущать себя неважным, обладающим меньшими возможностями, чем это было ранее. В следующей главе мы обсудим проблему отсроченных решений.
Когда Мастер корпоративной политики хочет кого-то наказать, он забирает те функции, которые выполняются особенно хорошо в организации неугодного сотрудника, и передает их кому-то другому. Когда он хочет вознаградить сотрудника, он передает ему те функции, которые хорошо выполнялись кем-то другим. Мастер корпоративной политики использует систему организации, чтобы награждать или наказывать своих подчиненных.
Если Мастер корпоративной политики хочет уничтожить вас, он забирает у вас обязанности, с которыми вы лучше всего справлялись. Вы можете протестовать, но это ни к чему хорошему не приведет. Если он хочет, чтобы удачная область деятельности перешла к другому сотруднику, вы можете кричать и возмущаться, сколько вам будет угодно, но все будет так, как он решил. Он может забрать из вашего ведения все хорошее и оставить лишь то, что связано с проблемами и трудностями. В качестве поощрения Мастер корпоративной политики поручит вам какое-нибудь сложное задание. Скорее всего он скажет при этом: "Вы так отлично справились с тем-то, что я хочу поручить вам решить такую-то проблему". Как вы можете спорить с этим? Если вы действительно хороший работник, приниматься за сложное дело имеет смысл. Если вам просто случайно повезло, возможно, вам представился последний шанс. Если вас постигнет неудача, вы будете скверно выглядеть и можете вылететь за дверь.
Не существует способа остановить Мастера корпоративной политики или любого другого человека в его стремлении перестроить собственную организацию так, как ему того хочется. Если вас понизили внутри системы организации, все, что я могу вам посоветовать, это стараться дальше и не высовываться. Как только вы высунетесь или проявите свои пристрастия и амбиции, ваши дни будут сочтены.
Система, обеспечивающая провал
Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах: это
всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.
Грейл Маркус (р. 1945)
Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости - но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:
1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.
Он заполняет листок с формальным запросом.
2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.
3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот
же запрос.
4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный
офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.
5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.
6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про
граммы, должны одобрить запрос.
7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.
8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком
пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за
проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе
ни срочности дела, затем документ официально одобряется.
9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата
ет средств на закупку соответствующих материалов.
10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает средств на закупку соответствующих материалов.
11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва
тает средств на закупку соответствующих материалов.
13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств
на закупку соответствующих материалов.
14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает
средств на закупку соответствующих материалов.
Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потратить семь центов, мы должны получить подписи инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-технической части, представителя отдела финансов, представителя управления программой, работника отдела контроля за качеством, закупщика, который непосредственно будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь человек одобряют расходование семи центов! Это контроль или что?
