Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.

Основные выводы

· Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.

· Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

· Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

· Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

· Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

· Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Неожиданные заключения

· Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс — основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной роста или упадка.

· В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80 % управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.

· «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book of American Quotations (Harper & Row, 1988), 230.

2 drugstore.com — форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: «Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на рекламу…»

3 «There's No Business Like No Business», The Industry Standard, August 7,2000,43.

4 «The Reluctant Webster», Forbes, October 18,1999,80.

5 Ibid., 78.

6 «Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce», Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.

7 Drug Topics, February 3, 1997, 90; «Fleet Footed Pharmacy», Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.

«„Walgreen — Pharmacy Chain of the Year, 1990“, Drug Topics, April 23,1990,12.

9 Item.

10 „Walgreens Special Report: First in Pharmacy“, Drug Store News, October 16,1995,27,30. „Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971–1999.

12 „Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains“, Barren's, May 25,1981, 37; „There's a lot of life left in the Kroger Recap“, Business Week, December 5,1988,164; „How Borrowing Bought Kroger More than Time“, Business Week, February 26,1990,71.

13 „Gillette knows shaving — and how to turn out hot new products“, Fortune, October 14,1996.

14 „Gillette: Gillette Sensor: A Case History“, January 17, 1991, 9; „Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million“, Business Week, January 29, 1990, 62.

15 „Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word“, Business Week, May 29,1989, 58.

16 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.

17 То же.

18 Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.

19 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.

20 Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную реакцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию относительности. В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что…“не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теории Эйнштейна, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).

21 «Who Mattered and Why», Time, December 31, 1999, 48–58.

22Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.

23 Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2–3.

24 «Nucor Corporation: Corporate Profile», The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.

25 Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.

26 «Daniel S. Bricklin» СТО, December 15, 1999,140.

27 «As easy as Lotus 1-2-3», Computerworld, August 30,1999, 71.

28 «Everyday Necessities, The Building Blocks», InfoWorld, October 26,1998,9; «IBM and Lotus get closer», InformationWeek, July 28,1997,73–80.

29 «Bigger isn't better: The evolution of portables», InfoWorld, October 26,1998, 8–9.

30 Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229. 3lRobert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. 32 Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

33 «The Rise of Personal Digital Assistants», Systems, September 1992, 70–72; «Users Mourn Newton», Computerworld, March 9, 1998, 61–64.

34 Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.

35 Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.

36 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.

Глава 8. Маховик и порочный круг

Революция означает поворот колеса.

«Revolution means turning the wheel.»

Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.

Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух!.. и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем — в десять тысяч раз, затем — в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.

Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.