Калдерон Адизес Ицхак - Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Наконец E говорит: «Хватит истории. Каким будет решение?» Сколько времени, по мнению A, имеющего двухтысячелетнее видение проблемы, потребуется для нахождения решения?
Еще две тысячи лет!
Это называется параличом, вызванным сверхглубоким анализом. Бюрократы страдают от такой болезни. Чаще всего они говорят: «Чрезвычайно трудно! Это невозможно сделать».
E имеют совершенно другой временной горизонт. Они не любят смотреть в прошлое. Прошлое для них мертво. Они устремлены в будущее. Они подобны орлам, парящим в небе и смотрящим в неведомые дали. Они видят благоприятные возможности, но им трудно рассказать о них, потому что они видят эти возможности недостаточно четко. Но они их чувствуют. Если вы попросите E описать детали, то они все равно будут описывать то, что они видят, в общих чертах. К тому же E не любят говорить о проблемах. На вопросы о проблеме они отвечают: «Это ваша обязанность». Для E каждая проблема – это возможность прийти в возбуждение от благоприятных перспектив; для A те же возможности – это проблемы, вызывающие головную боль.
Интересуются ли E причинами существования проблем?
Нет. Они предпочитают фокусироваться на возможностях. Проблемы отнимают их энергию.
А решениями?
Когда вы спрашиваете E о решении проблемы, обычно они выходят из себя.
Почему?
Потому что они чувствуют, что за возможности, которые они видят впереди, надо хвататься уже сейчас. Вот почему с E обычно бывает так трудно работать: они легко теряют душевное равновесие. Чего они не понимают, так это того, что они летают на большой высоте. Те бизоны или те мелкие грызуны – в соответствии с символикой американских индейцев грызунами можно назвать P – находятся так близко к земле, что не могут видеть дальше своих усов. Они не понимают, о чем им говорят E. Они не обладают тем же самым видением.
А что происходит, когда A и E оказываются вместе?
E обычно выскакивает из кабинета во время дискуссии. Он просто не выносит обсуждения деталей. После этого A начинает чувствовать себя обиженным и покинутым. Ему кажется, что никто не хочет ничего знать о его проблемах, что он работает «для чаек». Если вы когда-нибудь плавали под парусами, то знаете, что чайки могут быть страшно надоедливыми. Они внезапно появляются над вашей яхтой, пронзительно кричат, оставляют отметки на палубе и затем исчезают, чтобы скоро прилететь вновь.
Что можно сказать о противоположной комбинации – о случае, когда P осуществляет коммуникации с I?
Ориентированные на задачи, быстрые в своих решениях P обычно не проявляют большой чувствительности. Это огорчает Интеграторов I, которые хотели бы снизить темпы активности и уделять больше внимания людям. Обычно они называют P наемными убийцами, бесчувственными машинами и мачо.
В свою очередь P считают, что I чересчур женоподобны, мягки и медлительны. И это не вопрос пола, это вопрос стиля. Женщина вполне может быть P, а мужчина – I. В США в последние двадцать лет я наблюдал реальный отход от традиционных гендерных стереотипов.
Непохоже, чтобы эти два стиля ладили друг с другом лучше, чем A с E.
Это так. И они не обязательно любят друг друга, потому что каждый считает другого нечувствительным. P считают, что I нечувствительны к нуждам организации, а I обвиняют P в нечувствительности к нуждам людей. Это может породить тяжелые чувства и отсутствие взаимного уважения между P и I.
Я понял природу этих конфликтов, но что мы можем с ними поделать?
При следующей встрече мы поговорим о том, как обращаться с разными стилями руководителей. Я называю этот подход руководством снизу вверх. Много книг посвящены тому, как управлять работниками. Мы же поговорим о том, как управлять вашим боссом и как продавать свои идеи людям, отличным от вас.
Хорошая идея. А сейчас самое время пойти пообедать.
Двенадцатая беседа
Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей
Давайте поговорим теперь о том, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего вам следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникациях с боссом. Мы поговорим также и о коммуникациях с вашими коллегами по работе. Если вы имеете дело с наемными работниками, то использование методологии окажется более трудным, так как мы обычно игнорируем их стиль. Но это ошибка. Нам необходимо сотрудничество персонала не в меньшей мере, чем сотрудничество босса. Мы должны даже лучше понимать, как мы взаимодействуем с подчиненными, потому что обычно несерьезно относимся к тем, кого, как нам кажется, мы можем контролировать. Многие совершают подобную ошибку в отношениях с женой (мужем) или с детьми. Иногда они относятся к ним с меньшим уважением, чем к людям, которых они даже не знают.
Подумайте о том, как осуществлять коммуникации с людьми в целом. Думайте о них так, как если бы каждый из них был вашим босом. Это значит, что вы должны будете продавать свои идеи без использования полномочий или власти, а только с помощью влияния.
Как я смогу это сделать? Вы говорите, что я должен пытаться говорить с людьми на их языке, но сначала я должен узнать, кто они. Располагаете ли вы психологическими тестами, которые я мог бы использовать для определения стиля людей до того, как начать разговаривать с ними?
Располагаю, но они окажутся здесь бесполезными. Вы не сможете не разговаривать с людьми, если они не пройдут тестирование. Я уже говорил вам, что не рекомендую использовать такие тесты, даже несмотря на то что некоторые из них позволяют измерять PAEI.
Но если вы не знаете некоторых людей достаточно хорошо или если вы никогда не встречались с ними прежде, то что вы делаете?
Спросите их, какую работу они выполняют. Изучите организационную структуру компании. Если люди работают в отделе маркетинга, то, вероятно, они относятся к типу E. Если они занимаются сбытом, то, скорее всего, они относятся к типу P. Если они работают в бухгалтерии, наверняка они имеют ориентацию A. Выясняйте их должности, пытайтесь оценить их поведение. Затем проверяйте свои оценки.
Каким образом?
Взгляните на обстановку в их офисах. Взгляните на их рабочие столы, одежду, осанку и на их активность. Постарайтесь почувствовать этих людей. Не так важно количественно оценить личностные характеристики, как выяснить, понимают ли вас эти люди или нет. После этого скорректируйте свой стиль, чтобы ваши коммуникации стали ясными и четкими.
Понаблюдайте за следующим феноменом. Если вместе собираются два E, то тот из них, кто является более сильным E по своему характеру, может освоить также и стиль P, в то время как другие E могут имитировать стили A и I. Помните, что для принятия хорошего решения необходимо исполнение всех ролей PAEI.
Когда к дискуссии присоединяется «натуральный» A, то более слабый E принимает на себя роль P, верно?
Верно. При этом тип A будет проявлять черты I. Обстановка, характер задачи и остальные вовлеченные люди оказывают огромное влияние на тот стиль, который демонстрирует индивид. Естественные наклонности задают только исходную точку. Поэтому не спешите навешивать на людей ярлыки. Присмотритесь к ним. Послушайте и почувствуйте их. Используйте знания, почерпнутые из наших бесед, а также собственную интуицию.
Все это довольно сложно.
Безусловно. Но жизнь – непростая штука. Все, что мы пытаемся делать в наших беседах, – это упростить описание реальной жизни, чтобы иметь возможность справиться с ее сложностями.
Хорошо. Что нужно делать, разговаривая, к примеру, с P?
P отличаются быстротой принятия решений. Они ведут себя так, как будто у них мало времени. Обычно они берут на себя груз ответственности за разрешение кризиса, поэтому они должны фокусироваться на результатах. Позвольте задать вам вопрос. Что если бы ваш босс был P, а вы бы сказали ему: «Не могли бы вы уделить мне три часа для обсуждения проблемы?» Что бы он вам ответил?
«Три часа? Разумеется, но не раньше чем через десять лет. Может быть, к тому времени я разгребу свои дела».
Сколько времени вы можете попросить у него реально?
Пять или десять минут, в лучшем случае пятнадцать.
Тогда попытайтесь быть кратким. Начните с конца, с цели вашей встречи. Покажите боссу предполагаемые финансовые результаты, так как это все, на что у него есть время. Вспомогательные материалы вы можете показать ему позже. Начните с выводов, а на вопросы вы сможете ответить потом.
Что делать, если босс обладает крайними проявлениями стиля Одинокого рейнджера, а не просто Производителем P?
Скажите, что речь идет о кризисе. Для Одинокого рейнджера это убедительная причина для того, чтобы отнимать его время. Вы должны сказать: «Возникла кризисная ситуация, а времени в обрез. Мы должны действовать немедленно, и поэтому я уже разработал решение. Мне нужно, чтобы вы его одобрили».
