Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Мастера корпоративной политики используют этот инструмент с хирургической точностью. Если они хотят, чтобы какой-то человек ушел, а так обычно и бывает, иначе мне не представи-, лась бы возможность написать эту книгу, в таком случае они используют возможности организационной структуры против того сотрудника, который, с их точки зрения, больше не нужен. Вот классический пример. Я получил место менеджера по материалам, которое освободилось после того, как предыдущий сотрудник проиграл битву с очередным Мастером корпоративной политики. Мастер корпоративной политики после долгого противостояния победил, я был нанят, а мой предшественник отправлен на отдых. Организация находилась на грани краха. Все закупщики и руководители низшего ранга работали на обслуживание главного манипулятора этого подразделения. Они докладывали мне о ситуации весьма формально, но основной отчет предназначался все тому же Мастеру корпоративной политики. Его интересы были связаны по большей части с другим проектом, а не с нашей сферой деятельности. Вся структура была создана с единственной целью устранить моего предшественника, и теперь она выполнила свое назначение. Когда я пожаловался на это, босс предоставил мне право прямого управления.
Вот еще один пример того, как структура организации может убить вас. Когда положение, создавшееся из-за нехватки запчастей и комплектующих, стало настолько угрожающим, что потребовалось найти выход, у руководства было две возможности. Они могли реорганизовать систему контроля за поставками так, чтобы в одних руках оказалась реальная власть над всеми взаимосвязанными частями процесса, или могли поручить исправить ситуацию службе контроля за производством. Управляющий заводом в тот момент ненавидел директора службы поставок, поэтому сообразите - кто получил задание? Служба контроля за производством немедленно свалила всю вину на сотрудников отдела поставок. Это случилось незадолго до того, как директор службы поставок должен был отправиться на совещание с большими шишками. Он не был способен вовремя решить проблему, потому что не имел возможности контролировать процесс отчетности. Что бы он ни делал, как бы хорош ни был, отчеты все равно оставались неудовлетворительными. И он был снят с должности.
Другой пример. Человек, пришедший на смену прежнему директору службы поставок, о котором шла речь в предыдущем примере, очень нравился управляющему заводом. Когда новый директор предложил объединить контроль за производством и службу поставок в одну структуру, это было немедленно сделано. После этого проблема с нехваткой запчастей и комплектующих исчезла. Новый директор контролировал информацию и отчетность, так что теперь все свелось к решению технических задач. Инженеры, которые должны были обеспечить ряд процессов, опаздывали на работу, в этом не было ничего хорошего, никто не мог заставить их приходить раньше, теперь все сбои объяснялись недостатками в работе технической службы. Плохими ребятами стали инженеры
Пример создания структуры, целью которой является провал работы, встретился мне, когда я должен был внедрять новую компьютерную систему для определения потребностей в материальном обеспечении и его распределения. Я получил гордое название программного менеджера, но передо мной никто не отчитывался и никто мне напрямую не подчинялся. Об этом статусе программного менеджера - я неоднократно упоминаю в книге. В зависимости от организации, под этим названием могут скрываться совершенно разные права и обязанности. В целом, это те, кто управляет конкретной программой или задачей и несет ответственность за "то, чтобы она была выполнена". У них, как правило, есть свой бюджет, некоторый персонал и возможность строить собственный график работ. Другими словами, эта должность предполагает, что человек одновременно является бизнес-менеджером, руководителем группы и менеджером по производству. В этой своей новой должности я мог требовать некоторой информации от ряда сотрудников, но не существовало никакой четкой системы подчинения и отчетности. Моей задачей было сделать так, чтобы система заработала: выявить необходимые изменения в работе всей соответствующей структуры, затем эти изменения осуществить, научить пользователей работать в новой системе и таким образом отладить всю деятельность на основе нового программного обеспечения. Пустяки, не правда ли? Никому, кроме начальника моего босса, эта система не была нужна. Я плыл против течения и, естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когда я пожаловался на это своему боссу, он просто посмеялся. Я был запрограммирован на провал и провалился.
Другой пример того, как Мастер корпоративной политики может уничтожить вас с помощью структуры организации, можно увидеть в фильме "В полдень". В этом фильме Грегори Пек, генерал, собирает всех неудачников в одну группу. Даже офицер, поставленный во главе этого подразделения, считался признанным неудачником. Генерал хотел пристыдить неудачников, чтобы заставить их достигать большего и лучше действовать. Но Мастер корпоративной политики обычно хочет совсем другого - чтобы они наконец откровенно провалились. Я неоднократно наблюдал, как это происходит в корпоративной жизни. Мой директор создал группу под названием "Команда специальных проектов". В эту команду он собрал всех неудачников, находившихся в его подчинении, а также всех, кто ему не нравился. Их задачей было внедрить новую компьютерную систему. И что дальше? Босс не дал им никаких указаний насчет того, чего же именно он хочет, а потому они по определению не могли ничего добиться. Босс снял для них трейлер, чтобы вывести их с территории основного предприятия, и больше о них никто ничего не слышал. Он мог бы уволить их постепенно, одного за другим. Но как поступил он? Он воспользовался системой организации, чтобы ликвидировать всех нежелательных людей сразу.
Еще один способ использования структуры организации Мастерами корпоративной политики для ликвидации неугодных - поручить человеку задание, но не дать никаких реальных возможностей (помощников, инструментов и т.п.) для выполнения этой работы. Я уже приводил пример такой ситуации, но это на самом деле наиболее распространенный способ, который применяют Мастера корпоративной политики, чтобы избавиться от своих подчиненных. У вас есть технические проблемы? Поручите их решение конкретному человеку. Не давайте ему возможностей контактировать с инженерами, пусть просто пойдет и решит проблему. Когда он потерпит поражение, вы можете понизить его в должности или вообще уволить. Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с конкретным продавцом, он не просит службу поставки помочь ему - нет, он требует от парня решить все проблемы без какой бы то ни было помощи. Когда он потерпит неудачу, а это неизбежно без контакта со службой поставки, автоматически сопротивляющейся любым внешним вторжениям, если не налажена связь с ними изнутри, Мастер корпоративной политики радостно выкинет неудачника вон.
Если Мастер корпоративной политики хочет, чтобы один из его сотрудников преуспел, в таком случае структура организации будет модифицирована так, чтобы обеспечить избранного человека всеми ресурсами и необходимой поддержкой. Человек получит не только прямую поддержку Мастера корпоративной политики, но и всю структуру организации, которая обеспечит ему возможность достижения успеха. Это можно назвать волшебным ковром-самолетом, который несет счастливца к повышению и быстрому карьерному росту. Если Мастер корпоративной политики не хочет, чтобы сотрудник добился успеха, структура организации будет устроена так, что все необходимые ресурсы окажутся недоступными, они будут уже кем-то использованы или направлены на решение других задач. Это можно назвать вариантом камикадзе - билет в ад в один конец. Мастер корпоративной политики способен менять структуру организации так, чтобы всегда оставаться уверенным: дела пойдут в нужном ему направлении.
Что вы можете сделать, если структура организации направлена против вас? Вы можете напрямик поговорить о необходимости ее изменения, и если это в силах вашего босса, может быть, он изменит ее для вас. Если же все было устроено преднамеренно, вы будете попусту тратить время - и свое, и его. Вы можете пойти пожаловаться в отдел кадров, но все, что они могут (или хотят) сделать, - это дать вам носовой платок и произнести слова утешения. Можете записать в свой дневник, что вы предприняли все возможное, но когда вы потерпите неудачу, это будет провал. Что вы можете сделать, если ваш босс решил направить против вас силу организации? Сказать "прощай" и удалиться прежде, чем вы будете мертвы.
Вытеснять понемногу
Когда приходят печали, они приходят не по одиночке, Но
батальонами.
Уильям Шекспир (1564-1616)
