Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Однажды я читал лекцию о конфликте выгоды и процесса в местном профессиональном обществе. После лекции руководитель отделения по разработке ПО рассказал мне о проекте, завершившемся ранее в том году. В ходе проекта разработчики добавили несколько новых транзакций в онлайновую систему заказов. При установке обновлённой системы они включили счётчики посещений, чтобы узнать, как часто используются новые возможности. Через полгода они сняли показатели счётчиков. Этот руководитель знал, во что обошлось компании создание программного комплекса, и потому смог сопоставить значения счётчика и стоимость и получить стоимость отдельной транзакции за эти шесть месяцев. Стоимость транзакции составила 53 000 долларов! Прибыль от каждого посещения измерялась, вероятно, копейками. Великая ирония в том, что речь идёт о СММ-организации второго уровня, которой через несколько месяцев предстояла оценка на предмет перехода на Уровень 3. Эх, будь они организацией Уровня 3 до начала этого проекта, смогли бы, наверное, сбавить стоимость до 45 000 долларов за транзакцию.

Когда модернизация процесса становится самоцелью («Даёшь Уровень 3 к концу года!»), пугающие проекты откладываются на потом. К сожалению, именно эти пугающие проекты – вероятно, те самые, которые достойны осуществления.

Все проекты, приносящие реальную выгоду, связаны и с реальными рисками. Именно проект, обладающий новизной, новаторскими или изобретательскими нотками, имеет шансы заполучить внимание и финансы покупателя. Возможно даже, что ваш самый знаменитый своим провалом проект – тот, что на год задержался, в три с половиной раза превысил оценочную стоимость, с трудом проходит системные испытания и все ещё требует присутствия инженеров с дефибрилляторами, чтобы дышать, – по-прежнему остаётся лучшим из проектов вашей организации за многие-многие годы.

Один из сильнейших аргументов в пользу СММ – повышение качества и производительности с одновременным снижением рисков (табл. 29.1):

Таблица 29.1. Модель СММ от SEI

Эта таблица предполагает, что ту же работу можно на более высоких уровнях выполнять с меньшим риском. Но есть и другая интерпретация, которая нам кажется более корректной: организации в меньшей степени подвергают себя рискам в «зрелости». Организация, которой предстоит продемонстрировать увеличение уровня СММ, навряд ли станет искать настоящих испытаний.

И раз уж об этом зашла речь, профессионализм в любом случае не является лекарством от рисков…

Предположим, вы работаете в компании средних размеров, которая производит бизнес-приложения для массового рынка. Руководство корпорации полагает, что СММ придумали не в Питсбурге, что это слово Божие. Поэтому они пригласили представителей SEI, чтобы оценить уровень зрелости компании. Оценка завершена, и вас всех собрали в конференц-зале. Главный эксперт SEI вступает на подиум, чтобы объявить результаты исследования. В зале наступает тишина…

«Дамы и господа, у нас есть удивительная новость. Мы завершили оценку и определили ваш уровень по пятиуровневой шкале СММ. Выяснилось, что ваша организация обладает… Уровнем 6! Да-да, Уровнем 6. Мы даже не знали, что такой уровень существует, до того как посетили вашу организацию. Это удивительный день для всех нас. Мы чувствуем себя так, словно открыли новый элемент периодической системы. Вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения. Спасибо, всего хорошего».

Как, хорошая новость? Ну и что теперь с ней делать? Чем сильнее вера в осмысленность оценки, тем более вы склонны приниматься за более сложные задачи. Поднимать планку. Вы можете привлечь своих людей к работе над приложениями, которые более мелкие организации создать не способны. Если вы лучшая из известных человечеству организаций по созданию программного обеспечения, нет смысла давать людям работу, которую способен выполнить средней глупости человек. Лучше пусть конкуренты завидуют вашей способности решать самые сложные задачи. И если время от времени вы терпите поражение, что с того? Когда-то ведь будет и успех, и тогда это точно будет продукт, достойный организации Уровня 6. Если требуется делать рутинную работу, её исполнение можно и заказать. Существует множество просто компетентных организаций, способных делать простую работу.

Поднятие планки означает увеличение рисков. Чем больше ваш опыт, тем большим рискам вы подвергаетесь. Глупо поступать иначе.

Чем больше вы совершенствуете свои рабочие методы, тем сложнее будет работа. Это происходит по двум причинам: во-первых, совершенствуя методы, мы, как правило, перекладываем приземлённые задачи на машины (скажем, сегодня SQL-выражения могут генерироваться программами, а раньше этим занимались люди) или вовсе выносим за пределы проекта (так, изобретение электронных таблиц переложило огромный объём работы с разработчиков на деловых людей). Оставшиеся задачи имеют более высокую интеллектуальную насыщенность; они требуют более серьёзного опыта и умений. Настоящий прогресс в модернизации процесса приводит к увеличению потребности в более квалифицированных кадрах.

Вторая причина: модернизированные методы позволяют вам приступать к решению более сложных задач. И вы берётесь за них… если не вмешается Тёмная сторона…

«Люк,[80] прислушайся к своему сердцу. Ты знаешь, сколь великие финансовые выгоды будут твоими, если ты перейдёшь на Уровень 4. (И помни, лишь Императору дозволено быть на Уровне 5.) Сметай преграды на своём пути, Люк. Перейди на Тёмную сторону… Вот план: мы будем давать ход лишь проектам, которые в точности повторяют прошлые. Мы будем работать только в хорошо знакомых областях. Мы создадим процесс, замечательно подходящий для этих идеальных ситуаций. Мы задокументируем все, что движется. Пангалактиче-ская Процесс-Полиция будет совершенно очарована нашей цельной реализацией идеально управляемого процесса разработки программ. Ты получишь обетованный гигантский бонус за модернизацию процесса разработки, и тогда нужно будет действовать быстро. Обналичь этот чек прежде, чем твоя организация отправится к праотцам». [81]

Организации всего мира вынуждены карабкаться по лестнице СММ. В крайних случаях они изо всех сил стремятся заполучить Уровень+1 к завтрашнему дню, а не то… Это и есть Тёмная Сторона, ибо она соблазняет безопасным поведением и отсутствием риска и, следовательно, низкоприбыльными проектами.

Вам нужна такая квалификация, какую только способна выдержать организация. И нужна она, чтобы приниматься за проекты с повышающимся риском. Ключевые области процесса, обозначенные SEI, будут полезны в накоплении опыта, поскольку определяют набор умений, стремиться к которому должен любой хороший руководитель проектов по разработке ПО. Сосредоточьтесь на умениях, необходимых для ключевых областей процесса (Key Process Areas, KPAs), но делайте все возможное, чтобы предотвратить официальный подсчёт баллов.

Если ваша организация уже находится на Уровне 2 или более высоком, запомните следующее:

Достойные проекты – это те, что перемещают вас ВНИЗ на целый уровень.

Возможно, лишь эти проекты вы можете себе позволить.

Люди ненавидят перемены…

дело в том, что люди ненавидят перемены…

Я хочу убедиться, что вы меня поняли.

Люди действительно ненавидят перемены.

Очень сильно ненавидят.

Эти слова Стив произнёс перед аудиторией ИТ-руководителей, которых его мнение более чем обеспокоило. Поначалу им было удобно ему возражать: «Послушайте, мы ведь создаём системы, которые изменяют привычные людям способы работать и играть. Мы очень стараемся гарантировать, что эти изменения будут к лучшему. Мы объясняем, чем лучше новый способ, иногда даже используем для этого точную логику. С чего бы рациональный человек стал противиться переменам к лучшему?» Стив парировал: «Вы не понимаете. Прощу прощения, но люди действительно искренне ненавидят изменения. В этом-то и проблема: они отвергают любые перемены. Это потому, что они ненавидят перемены». И он привёл очень убедительные примеры. Мало-помалу смысл дошёл до аудитории, так что пришлось приглашать консультантов по кризисным вопросам.

Мы должны поговорить об изменениях, потому что в них наш бизнес. Мы не просто строители систем, мы движущая сила перемен. Каждый раз, выпуская новую систему, мы принуждаем людей изменять привычные способы работы, иногда даже полностью изменяем смысл их работы. Мы требуем, чтобы они подчинялись переменам, и, кстати, наши организации точно так же требуют, чтобы подчинялись переменам мы. Новые технологии и давление сроков разработки принуждают нас изменять способы создания продуктов.