Серджио Займан - Конец маркетинга, каким мы его знаем
Попадая в благоприятную рабочую атмосферу, выполняя ответственные задания, новички очень быстро учились и приспосабливались. Когда находите хороших людей, нанимайте их. Если они действительно хороши, они всегда найдут возможность принести вам пользу, какую бы работу им ни поручили.
Одна из проблем, с которой вы столкнетесь, набирая людей, заключается в том, что самые лучшие работники далеко не всегда доступны. Я имею в виду, что они работают в других местах, и довольные работодатели зачастую платят им неплохую зарплату. Значит, вы должны найти способы переманить их к себе. Нужно узнать, чего они хотят, но не получают на своей работе, и дать им то, что я называю виртуальной зарплатой. Может быть, они ищут дух приключений или хотят работать в таком месте, где было бы удобнее жить их семьям. Кто-то хочет, чтобы его ребенок родился в определенной стране. А может быть, у женщины есть друг во Франции и она хотела бы переехать туда и выйти за него замуж. Я всегда просил своих служащих высказывать подобные доводы, почему они захотели бы поменять место работы. И мы удовлетворяли их пожелания, приспосабливались к ним. Мы проявляли исключительную гибкость, обеспечивая работникам исполнение их желаний, и взамен получали то, что хотели мы: энергичных, умных, преданных делу людей, которые высоко ценили тот факт, что компания шла навстречу их пожеланиям.
Вливайте свежую кровь
Когда вы комплектуете свой отдел, приглашая умных людей извне компании, вы должны проявлять особый такт и внимательность в общении с людьми, которые уже являются сотрудниками компании. Это как выводя на рынок новый продукт, вы должны продолжать маркетировать прежнюю продукцию. Я упоминаю об этом потому, что навыки общения очень важны, а выучиться им очень трудно.
Вскоре после моего возвращения в Coca-Cola в августе 1993 г. я убедил президента компании Дуга Айвстера и председателя совета директоров Роберто Гойзуэту согласиться принять на работу еще 50 человек, потому что нам не хватало кадров для выполнения всего задуманного. Но я недолго радовался этому существенному укреплению мускулатуры маркетинга, потому что внезапно столкнулся с бунтом со стороны людей, которые, как мне казалось, должны были бы радоваться вместе со мной. Взбунтовались те, кто уже работал в отделе, – хоть это расширение было явно в их пользу, ведь бюджет отдела резко увеличивался, – и «охотники за головами», которые должны были получить хорошие деньги за помощь в рекрутировании новых сотрудников.
Проблема в отношении сотрудников заключалась в том, что я недостаточно четко разъяснил им наши намерения. Глядя на этот массовый набор, люди решили, что мы уже не видим в них толковых работников, и обеспокоились, что их будут увольнять. Когда мы наконец поняли источник проблемы, я постарался убедить служащих, что это недоразумение. Но вот поведение агентств по найму я понять так и не смог.
У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.
Казалось бы, они должны были быть довольны, когда им предложили найти для нас 50 хороших работников без каких-либо ограничивающих требований. Но все оказалось иначе. Если вы хотите заполнить какую-то вакансию, скажем менеджера по промоциям в Сингапуре, вы можете передать «охотникам за головами» описание должностных обязанностей, и они подыскивают отвечающего вашим требованиям человека. Но когда вы просто говорите им: «Я никаких конкретных требований не выдвигаю. Мне нужны просто 50 хороших маркетологов», – они смотрят на вас как на идиотов. Они не могут понять, чего вы хотите, не имея конкретных условий.
В то время начальницей отдела кадров была Лесли Риз. Она то и дело, хватаясь за голову, жаловалась, что агентства по найму отказываются браться за эту работу. Более того, они раздували недовольство внутри компании, нашептывая менеджерам на местах, что мы нанимаем людей за их спиной. Потом менеджеры в панике звонили мне и говорили: «Кого вы там нанимаете? Мне никого не нужно; у меня все вакансии заняты. Зачем вы это делаете?»
Нам приходилось тратить массу времени на разъяснения. Мы вполне довольны теми, кто у нас работает, и увольнять никого не собираемся. Если мы наняли кого-то в Цюрихе, это вовсе не означает, что он там и будет работать. Мы просто расширяемся. У нас много хороших работников, но нам нужно еще больше, в том числе тех, кто обладает навыками, которых нет у существующих кадров.
Людей с опытом работы в отрасли прохладительных напитков у нас уже было достаточно, и нам нужны были люди, работавшие в других сферах, чтобы они могли научить нас тому, что знали. Как выразился Роберто Гойзуэта, «мы ищем людей, которые снабдили бы нас свежей кровью, а не тех, кому мы бы хотели влить нашу кровь». Это был очень важный комментарий, подчеркнувший, что мы не собирались переучивать людей 6-месячной учебой, чтобы они забыли обо всем, чем занимались в других областях; наоборот, мы хотели, чтобы новые люди научили нас тому, что знали и умели сами. Мы хотели, чтобы люди со стороны помогли нам научиться лучше делать то, что мы делали.
Слишком много продуктивных работников не бывает
Одной из главных жалоб агентств по найму было то, что мы не указывали конкретной специализации. Я стою на том, что, глядя в будущее, о конкретной специализации беспокоиться нечего. Ищите себе лучших практиков из сферы рекламы, маркетинга, средств массовой информации и бренд-менеджмента и берите их на работу. Их не так уж много. Многие компании путают большой стаж и действительные знания, думая, что человек, проработавший в какой-то должности 12 лет, обязательно обладает бесценным опытом. Поверьте, во многих случаях это совсем не так. Найти работников действительно хороших, тех, кто умеет переосмыслить свой опыт, перестроиться и делать дело так, как это нужно вам, – так, как я рассказывал на протяжении предыдущих 8 глав, – трудная задача. И если вы колеблетесь, находя таких, вам никогда не достичь той глубины и силы маркетинга, которые вам нужны.
Взгляните на спортивные клубы. Менеджер бейсбольной команды берет шестерых питче-ров, хоть мог бы обойтись одним. Еще десять питчеров у него в команде второго и третьего дивизионов. Менеджеры постоянно укрепляют эту позицию, так как знают, что питчеры со временем выдыхаются. Компании не делают этого из-за жесткого штатного расписания. Когда мы даем знать на Уолл-стрит о сокращении штатов, там обычно радуются новости, видя в этом стремление к большей продуктивности. Правда же в том, что производительность при этом обычно отнюдь не повышается, потому что, когда приходится выходить чуть ли не на улицу и нанимать первого встречного, чтобы заполнить вакансию или выполнить работу, которая должна была быть выполнена пять минут назад, это в высшей степени непродуктивный подход. Нужно иметь резервы.
Когда вам приходится… нанимать первого встречного, чтобы заполнить вакансию или выполнить работу, которая должна была быть выполнена пять минут назад, это в высшей степени непродуктивный подход.
Вам нужно исходить из той посылки, что большее число людей, должным образом наведенных на правильные цели, произведут и продадут больше товаров и принесут вам больше денег, тем самым оправдав себя. Если же они не оправдывают себя, вот тогда сокращайте персонал, потому что он не обеспечивает вашего роста на рынке. Вы не можете увеличивать штаты до бесконечности, так что сокращать кадры время от времени явление нормальное. Но вы должны сокращать людей только в том случае, если они не приносят пользы, а не потому, что они не умещаются в искусственно установленное штатное расписание. Если все люди у вас работают продуктивно, обеспечивая должный сбыт и рост, то, сократив штат, вы автоматически уменьшаете свои доходы. Продуктивных людей не может быть слишком много.
Предоставьте им заниматься своим делом
Конечно, даже если у вас соберутся самые лучшие профессионалы со всего мира, вам все равно нужно ими управлять. Или, скорее, нужно создать систему и среду, где они могли бы расцвести и эффективно выполнять то, ради чего вы их наняли. Это значит, вы должны наделять их полномочиями и ответственностью. Вы должны доверять им. Я лично своим успехом в наибольшей степени обязан умению нанимать хороших людей, способности внимательно слушать их идеи и готовности предоставить им возможность реализовать задуманное. Когда они ошибались, но признавали свои ошибки и учились на них, я предлагал им не беспокоиться об этом и браться за что-то другое.
Я привел в Coca-Cola сотни умнейших и талантливейших людей в мире. Нанимая их, я понимал, что у каждого была своя маленькая мечта, задумка, некая промоционная акция, которую они хотели бы воплотить, или некий новый штрих, чтобы дополнить имидж бренда. Если вы создаете среду, в которой они могут проверить практическую пригодность своих мечтаний, они будут проявлять невероятную энергию, энтузиазм и продуктивность.
