Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом
Ситуация 6: развиваем организационную культуру. Очень полезно иногда приглашать в фирму специалистов для проведения занятий на «общие» темы: тот же менеджмент, коммуникации, проведение совещаний, искусство продаж и др. Можно дать небольшой курс, а можно и разовые занятия. Люди это очень ценят и хорошо воспринимают.
Рекомендация: подбирайте внешних преподавателей не по регалиям, а по рекомендациям. Очень хороший вариант: вы послали менеджера-«выдвиженца» на учебу, а он особенно тепло отозвался о некоторых преподавателях. Вот их и пригласите, скорее всего, не откажут.
Я уже говорил выше, что обучение взрослых людей — дело особое, совсем не то, к чему вы привыкли на своем прежнем опыте. Хочется дать несколько рекомендаций по этому вопросу. Вы можете применять их как при разработке собственных учебных программ, так и при оценке качества приглашаемых внешних преподавателей.
Обеспечьте мотивацию к обучению. Сделайте так, чтобы все участники хорошо понимали, что обучение нужно именно им. Иначе вы можете попасть в ситуацию, близкую к хорошо известным по прежним временам «курсам гражданской обороны». Кто спит, кто зевает, кто читает… Никто не понимает, зачем собрались.
Для этого с самого начала объясните собравшимся, чему и зачем предполагается учиться. Возможно и введение искусственных стимулов. Например, всех успешно сдавших экзамен (в любой форме) ждет зачисление в резерв выдвижения или что-то вроде того.
Вообще-то, по моему опыту, современные сотрудники коммерческих предприятий скорее любят учиться и им не требуется каких-то объяснений. Тем не менее не забывайте о мотивации. Иначе обучение может быть воспринято как развлечение без каких-либо реальных последствий для дела.
Сделайте обучение максимально приближенным к реалиям вашей компании. Обсуждаемые примеры, ситуации, «кейсы»[30] должны быть для обучаемых узнаваемыми.
Это, кстати, беда большинства сторонних преподавателей: рассказывают истории, настолько далекие от вашей практики, что слушателям не всегда удается понять, к чему это. Особенно если примеры зарубежные, взятые из учебников, а так бывает чаще всего.
Следите за терминами. Совсем не факт, что вся аудитория с самого начала будет воспринимать материал. Однако люди — существа стеснительные: вопросов не зададут, а в ответ на «все понятно?» хором закивают. Простейший способ проверки: попросите всех, кто знает такой-то термин и понимает, что он значит, поднять руки. Хорошо, если половина аудитории это сделает.
Я сначала сам попадался на эту удочку в своем курсе маркетинга, считая, что уж базовые-то понятия все знают. И был страшно удивлен, когда к третьему-четвертому занятию оказывалось, что меня понимает в лучшем случае половина присутствующих, остальные лишь умело изображают понимание (научились в школе и в вузах).
Мораль: не полагайтесь на свое мнение об уровне «продвинутости» слушателей, объясняйте термины. Если кто и знает, нелишне услышать еще раз.
Программированное обучение: разбейте материал на «кадрики». Выражение «программированное обучение» слышали, наверное, все, но мало кто понимает, что это такое. На самом деле все довольно просто. Учебный материал разбивается на короткие локальные фрагменты, как кадры на кинопленке, и каждый из них изучается, пока каждый из слушателей не усвоит «кадр», тогда переходят к следующему. Не единственная и не самая современная методика обучения (ей скоро сто лет будет), но весьма эффективная для обучения взрослых. И программу составлять удобно.
Используйте наглядные материалы. Вы, наверное, обратили внимание, что я в некоторых главах этой книги использую картинки, схемы. Так вот, при чтении любого курса это очень удобно. Экономит время, улучшает понимание, что-то остается у слушателей на руках. Я, когда провожу занятия, всегда даю такие серии картинок (если нет — рисую на доске). И прошу ничего за мной не записывать без команды, иначе люди превращаются из учащихся в «стенографирующие диктофоны».
Обязательно организуйте обратную связь. Если предполагается какая-то проверка (тест, зачет), люди занимаются иначе, более серьезно. Если ваши слушатели хорошо замотивированы, они и сами понимают пользу такой обратной связи.
Скажите, вы любите сдавать экзамены? Думаю, не очень. А у меня был случай: курс (естественно, не обычное вузовское, а коммерческое второе высшее образование), когда я объявил, что всем ставлю зачет «автоматом», вдруг забастовал. Хотим сдавать, и все тут. У людей было желание самим понять, насколько хорошо они усвоили материал. Знали, что в жизни он им пригодится.
Используйте формулу обучения взрослых. Она выглядит так:
ОБЪЯСНИ — ПОКАЖИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ — СКОРРЕКТИРУЙ ОШИБКИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ ЕЩЕ РАЗ — ОЦЕНИ РЕЗУЛЬТАТ (ПОХВАЛИ).
Практика — главное звено. Мы все привыкли, что обучение — дело главным образом теоретическое, а главная методика — лекции. На самом деле исследования показывают, что это одна из самых малоэффективных технологий обучения.
Вы не можете быть уверены в результативности, пока не убедитесь, что обучаемые способны не только повторить материал устно или найти правильный ответ в тесте, но и сделать что-то сами. Хотя бы решить задачу.
На сегодняшний день тренинг считается оптимальной методикой обучения (там, где его в принципе можно применить). Разнообразные тренинги широко представлены на образовательном рынке, уже и профессия есть такая — тренер. Можете поискать предложения на соответствующих сайтах Интернета.
Однако учтите: тренеры бывают разные. Даже опытные, с многолетней практикой и дипломами, могут запросто «не попасть в струю» в вашей компании. Поэтому рекомендую искать тренеров (если вы решились их пригласить, а нынешняя ставка — от 50 долларов в час) по «наводкам» от ваших коллег.
И последнее: вопрос оплаты.
Кто должен платить за обучение: фирма, обучаемые или обе стороны в какой-то пропорции?
Фирма, потому что ей надо повышать квалификацию своего персонала? Не согласен. Во-первых, нередко обучение нужно больше сотрудникам, чем предприятию, или по крайней мере, не меньше. Во-вторых, обучение повышает стоимость трудовых ресурсов сотрудников на рынке труда. Вспомним случаи, когда компании жалуются, что готовят персонал для своих конкурентов! Наконец: «халява» никогда не воспринимается достаточно серьезно. Если я чем-то вынужден платить за полученные знания (не обязательно деньгами), то я буду относиться к обучению иначе, попытаюсь выжать из него максимум для себя.
Сами сотрудники? Если не во всех случаях, то хотя бы за первичное обучение (см. ситуацию с массовой подготовкой новичков)? Опять не согласен. Скорее всего, это вызовет раздражение. Кроме того, обучение — штука не дешевая: не у всех есть на него достаточно средств.
Мой ответ: компромисс. Надо смотреть в каждом конкретном случае.
Приведу два знакомых мне примера.
Некая фирма (не будем уточнять профиль) производила массовый набор торговых агентов. Стиль работы — «волки», то есть те, кого ноги кормят. Перед началом работы новички проходили двухнедельное обучение, включающее детальное знакомство с реализуемым продуктом и тренинг по психологии продаж. За обучение фирма брала плату около 100 долларов, но не сразу: эта сумма вычиталась постепенно, в течение полугода, из премиальных сумм работников, прошедших подготовку.
Такой вот «мягкий» вариант. И психологически людей к чему-то обязывает, и не слишком напрягает. Кроме того, внушает новичкам, что компания верит в них, а для торгового агента это очень важно. Элемент справедливости: тренинг продаж — услуга довольно дорогая, гораздо дороже предлагаемых фирмой условий, если проходить его индивидуально. Риск компании минимизируется: теряются средства, вложенные в тех, кто так и не состоялся. Но вот что интересно: с введением такой меры качество отбора резко улучшилось!
Другая фирма организовала у себя обучение руководителей среднего звена основам менеджмента силами одного весьма уважаемого учебного заведения (не буду его называть). Условия договора с вузом такие: почасовая оплата профессуры + «роялти» вузу за каждый диплом о повышении квалификации с его маркой.
Вопрос решили так: за обучение платит фирма, за дипломы — сами сотрудники (кстати, сумма вышла около 50 долларов на человека). Тоже элемент справедливости: фирма оплачивает знания, а работники, если это им лично нужно, — документ.
Остальные варианты оставляю на ваше рассмотрение.
Теперь — короткий пример, поясняющий все выше сказанное.
Директор компании «Через тернии — к звездам» был очень недоволен коммуникативными способностями своего менеджмента. И был прав, ибо до 80% работы менеджера — это деловые коммуникации: с выше— и нижестоящими, внутренними и внешними партнерами, письменные и устные, индивидуальные и групповые… Понятно, что, если коммуникации неэффективны, компания теряет огромные деньги просто на взаимном недопонимании. Чему обычно не уделяют достаточно внимания, ибо каждый из нас чувствует себя в сфере общения, как рыба в воде. Почитайте любой приличный учебник по менеджменту — там про это написано.
