Денис Шевчук - Бюджетирование: самоучитель
Бюджетирование «по-русски», как было уже отмечено, внешне выглядит очень похоже: доходы и расходы также планируются по месту формирования, а за ключевыми менеджерами закрепляется ответственность за их исполнение. Только вместо мотивации оно прибавляет сотрудникам головную боль и молчаливое негодование. Причина заключается в так называемом «двойном стандарте», когда передача ответственности только декларируется руководством, но фактически не осуществляется. Для того чтобы решить эту проблему, недостаточно просто провозгласить новые принципы. Необходимы перемены в сознании и образе мыслей сотрудников всех уровней компании. Исполнители должны освободиться от рабской психологии, ограничивающей реализацию их возможностей и препятствующей проявлению инициатив. А руководители – признать состоятельность следующих тезисов.
• Сэкономленные на заработной плате средства – копейки по сравнению с упущенной выгодой от грамотного использования человеческих ресурсов.
• Заботиться о персонале, давать ему возможность реализовывать свои социальные потребности, наделять его правами и ответственностью, вкладывать в него средства – не благотворительность, а выгодный экономический расчет.
• Финансовое состояние компании зависит от эмоционального состояния ее сотрудников, их степени вовлеченности в производственный процесс и заинтересованности в конечном результате.
По мере создания этих важнейших предпосылок реализация процесса бюджетирования на вашем предприятии будет приобретать осмысленность и экономическую целесообразность.
5. Примеры из практики (case study)
Опыт производственного предприятия
Описание действующих процессов
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.
Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от “советской” методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще – квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальности между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальный доход – постоянные издержки – прибыль.
Реализация проекта
Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продукта, который может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса.
Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственности (см. Словарь терминов) была сформирована финансовая структура.
В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между ЦФО.
Построение бюджетной модели
Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).
При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха. Как говорилось выше, каждый цех производит не только продукцию на продажу, но и детали, используемые в производстве других цехов. Для этого были введены условные термины: продукция и продукт цеха.
Продукция цеха – готовая продукция ЦФО, сдаваемая в отчетном периоде на склад готовой продукции и являющаяся бизнес-направлением для данного ЦФО. Продукт цеха – детали, узлы, полуфабрикаты собственного производства, которые ЦФО и ЦФУ сдают в отчетном периоде на склады промежуточного производственного хранения. Иными словами, это производственный задел, без которого не могут работать предприятия с длинным производственным циклом.
Таким образом, доходы и расходы цеха определяются следующим образом:
Доход цеха (ЦФО) = Продукция цеха + Продукт цеха (для других цехов) – Продукт цеха для собственного производства.
Расходы цеха = Расходы на производство продукции + Расходы на производство продукта (для других цехов) – Расходы на производство продукта (для собственного потребления).
Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе ЦФУ и ЦФО. В результате основой всей системы бюджетирования стала база “Ведомость технологических маршрутов”. Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.
Регламент бюджетирования
В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно – для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов.
План производства товарной продукции (готовых машин) на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-го числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-го числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат (подетальное планирование производства) централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как ПДО может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения по каждой детали. В результате бюджеты ЦФО полностью формируются до 5-го числа каждого месяца.
Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы “наряд – заказ”. Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-го числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется только приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.
Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.
Проблемы проекта
Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связаны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками в базах данных.
Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.
Для сотрудников ВРГ была введена система мотивации. В соответствии с этой системой все задачи, которые приходилось решать в ходе проекта, оценивались финансистами по трехбалльной системе по трем показателям: сложность, качество и срочность. Например, одним из сложных заданий для начальника отдела снабжения стало определение размера операционного запаса и периодичности закупок по набору используемых позиций (в рамках структуризации материальных затрат); для заместителя генерального директора по производству – контроль разнесения трудоемкости деталей по центрам финансовой ответственности. В качестве примера простого задания коммерческому директору можно назвать “Составление плана-графика внедрения бюджетирования продаж”. Премия каждого сотрудника ВРГ рассчитывалась как произведение коэффициента выполнения задачи на фиксированную денежную базу.
