Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Будучи выпускником математического факультета Боудин-колледжа с дипломом Стэн-фордского университета в области вычислительной техники, а также основателем компании по ремонту программного обеспечения Pure Software (впоследствии этот бизнес был про-дан более крупному предприятию), Хастингс понимал как научную сторону, так и деловой аспект высоких технологий. Как бдительный потребитель он понимал также и человеческую сторону проблемы. Фундаментом компании Netflix стало осознание одной простой вещи – новомодная «фишка» под названием интернет, возможно, станет основой для более быстрого и удобного выбора фильмов, как уже на тот момент произошло с книгами благодаря Amazon.
Вторая недавняя инновация, а именно изобретение DVD, еще больше заинтриговала Хастингса. Тонкий и легкий, DVD-диск было намного легче доставить покупателю, чем тяжелую, объемную и хрупкую видеокассету. Чтобы проверить концепцию, Хастингс купил много CD-дисков (поскольку тогда DVD было не так-то просто купить), положил их в конверты с марками и опустил в ящики местного почтового отделения. Несколько дней спустя диски были доставлены в его почтовый ящик – он боялся, что они придут к нему разломан-ными на части, а они были целыми и невредимыми.
Уже потом Хастингс узнал, что с отправкой DVD-дисков по почте не все было так про-сто, как ему показалось в первый раз. Но этот первый успешный опыт очень его вдохновил. Возможно, думал он, удачное сочетание интернета и DVD поможет искоренить громоздкую ритейлерскую модель таких компаний, как Blockbuster, Movie Gallery, Hollywood Video и еще десяти тысяч семейных магазинов видеопроката. Возможно, есть шанс уменьшить или устранить бесчисленное множество раздражающих сложностей, связанных с арендой фильмов: сложность найти подходящий фильм (Какой фильм понравится моей жене? Можно ли этот фильм смотреть ребенку? Есть ли в этом приключенческом фильме «настоящая» жестокость или лишь «наигранная»?); расстройство от того, что самых кассовых фильмов нет в наличии; неудобство, что в видеопрокат приходится ездить дважды: один раз, чтобы взять фильм, а второй раз, чтобы вернуть его; но прежде всего, раздражение от необходимости платить неустойку, если вовремя не вернул фильм в прокат.
Хастингс принялся за дело и вместе с членами своей команды разработал первую версию сайта компании Netflix для выбора фильмов. Компаньоны построили склад для отправки DVD недалеко от штаб-квартиры своей компании в городке Скоттс-Вэлли на севере Калифорнии, приобрели огромное количество разнообразных фильмов и начали продвигать свой сервис в массы.
Но первый блин всегда комом – их продукция была далеко не привлекательной. Как и в его современной версии, при первоначальном варианте работы Netflix потребители обеспе-чивались возможностью выбирать фильмы через интернет, а затем им поставлялись DVD с выбранным фильмом по почте. Но при этом стоимость не отличалась от стоимости фильма в обычном видеопрокате и начиналась от 4 долларов за фильм. Кроме того, Netflix взимала с клиентов неустойку за несвоевременный возврат фильма – а ведь именно этот аспект изначально раздражал Хастингса и вдохновил его на перемены. Чтобы об их продукте загово-рили, стартап решил продавать «сенсацию» путем спекулятивных сделок – предлагая вещи,
которые больше нигде нельзя было достать, например билеты на концерты, которых еще нигде не было, или постеры и товары, связанные с индустрией развлечений.
Но большинство клиентов, которые слышали о таком букете возможностей, все равно оставались равнодушными. На тот момент сервис Netflix был чуть лучше услуг видеопроката на первом этаже универсама – но лишь самую малость. Для того чтобы снять людей с привычной для них орбиты и запустить по новому пути потребления, требовалось нечто большее, чем могла тогда предложить компания.
Но Хастингс быстро уловил сигнал. Некоторая реорганизация, через которую прошла Netflix в последующие несколько месяцев, иллюстрирует догму – процесс создания спроса невероятно сложен.
Хастингс упростил Netflix – теперь, независимо от того, сколько фильмов люди брали в прокат, они платили за подписку один раз. Кроме того, он упразднил штраф за несвоевре-менное возвращение фильма и исключил из ассортимента все, что не было связано с видео-продукцией, – безусловно, побочная продукция служила своего рода рекламой для бизнеса, но не влияла на спрос. Кроме того, он инвестировал в расширение видеоассортимента, решая таким образом одну из самых значимых проблем видеопроката – раздражение от необходимости понапрасну перебирать весь местный ассортимент, чтобы найти фильм, который хочется посмотреть. Еще он испробовал несколько ценовых систем, устанавливая стоимость на разных уровнях.
Но, возможно, важнее всего то, что Хастингс завел традицию, которую по сей день соблюдает компания Netflix: не делайте ничего необратимого, пока не проверите, не про-изведете расчеты, потом снова не проверите, а потом опять не проверите. Хастингс обожает проводить «клинические исследования» по изучению новых идей – чтобы проверить, какая из них на самом деле работает и насколько хорошо она работает. Именно поэтому те, кто знает Netflix лучше всех, часто описывают ее как «развлекательную компанию, которой управляет компьютерный гений».
После десятка рокировок Хастингс наконец нашел бизнес-модель, которая больше всего походила на современный дизайн Netflix – компании, сумевшей сгенерировать потря-сающий поток спроса благодаря своему привлекательному продукту, с которым приятно иметь дело.
Тем не менее с 2001 г. поток спроса еще не был никаким потоком, а всего лишь маленькой струйкой. Число абонентов Netflix по всей стране не превышало 500 000 – непло-хой показатель для молодой компании, но мизерная доля для 130-миллионной американской публики. Прибыль компании (76 млн долларов) меркла по сравнению с прибылью Blockbuster (5,1 млрд долларов).
Хастингс знал, что продукция Netflix была лучше, чем у Blockbuster, – более удобная, более дешевая, а также практически бесхлопотная. Скромные ряды его сторонников обожали предлагаемый им сервис, а опросы показывали, что существенное количество потенциальных клиентов слышали про Netflix. Но быстрее от этого компания не росла. Почему?
Многие потенциальные создатели спроса предполагают, что привлекательный продукт – это все, что надо для успешной продажи. Но это не так. Один из самых ценных уроков, которому мы учимся в разговоре с клиентами, – это знание того, насколько часто в основе наших решений о покупке той или иной вещи лежит инертность, скептицизм, праздность, привычка и безразличие. Именно по этой причине между моментом, когда мы узнаем о продукции, и моментом, когда мы ее покупаем, могут пройти месяцы и даже годы – если мы вообще когда-нибудь купим этот товар. Конечно, магнетизм продукта способен привлечь наше внимание – но принять решение о покупке нас может заставить лишь специфический пусковой механизм, призывающий к действию.
Для Netflix в 2001 г. именно эта проблема стояла на повестке дня. Команда Netflix знала, что временные рамки, в которые они должны были уложиться, чтобы создать и направить в нужное русло поток спроса на сетевой прокат DVD-дисков, были крайне ограниченны. Весь мир, включая тысячи предпринимателей, был сконцентрирован на революционной силе интернета. Хастингс прекрасно понимал, что он не был единственным человеком в мире, способным придумать концепцию видеопроката через интернет. Если не обеспечить быстрое развитие Netflix, была велика вероятность того, что кто-то другой вклинится с такой же услугой в другом обличье (и на 10 % выгоднее) – и возьмет рынок штурмом. (В действительности конкурирующие сайты, также продвигающие концепцию сетевого видеопроката, уже начинали появляться – компании с разношерстными названиями от DVDovernight, GreenCine и DVDAvenue до Rent DVD Here, Rent Anime и Clean Flicks.)
Помимо всего прочего, Хастингс был убежден, что рано или поздно одна из больших, богатых и опытных компаний с серьезным брэндовым прошлым и будущим, связанная с индустрией развлечений, ритейлингом и торговлей онлайн, увидит ту же возможность, которую увидел и он. Каждый день с дрожью в руках он ждал заголовка в газете, который бы провозглашал сенсационную новость о том, что «Blockbuster инвестирует 500 млн долларов в бизнес сетевого видеопроката», – новость, которая стерла бы Netflix с лица земли. А если не Blockbuster, то Amazon. Или Walmart. Или Apple. Или, может, даже Disney…
Единственной надеждой Хастингса был срочный рост его компании, и сделать это надо было тихо, не попадаясь никому на глаза, но быстро – чтобы к тому моменту, как один из крупных игроков решит, что овчинка сетевого видеопроката стоит выделки, Netflix уже сделала бы колоссальный рывок вперед. Медленный, но верный рост не был вариантом.
В головах Хастингса и его команды постоянно вертелся один и тот же вопрос: «Почему на сервис не подписывалось больше людей?»
