Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от утренней газеты и совершенно спокойно сказала: «Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».

Айронмэн — это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.

«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но…»

Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, которая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Айронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».

Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрьским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, которое не понимают терпящие поражение.

Основные выводы

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

· Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» — это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.

· Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».

· Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

· Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе — поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

· Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

· Выработка «концепции ежа» — это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.

Неожиданные заключения

· Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей — простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис — пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.

· В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».

· Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

1 Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.

2 Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Разговор с автором.

4 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3.

5 Интервью в рамках исследования #10-0, стр. 22.

6 «Convenience with a Difference», Forbes, June 11, 1990.

7 Walgreens Annual Report 1998, 16.

8 «Tuning In», Forbes, April 13, 1981, 96.

9 «Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit», The Wall Street Journal, July 5, 1985.

10 Moody's Industrial Subsidiary List (Mergent FIS, 2000).

11 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.

12 «Warren Buffet's favorite banker», Forbes, October 18,1993.

13 «Wells Fargo Targets Southern California», American Banker, July 10, 1987, 1; «Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost its Profit», The Wall Street Journal, May 3,1985,32; «Wells Fargo Trims its Sails», American Banker, May 3,1985; «A banker even Keynes might love», Forbes, July 2, 1984, 42.

14 «BankAmerica launches probe», The Wall Street Journal, January 28, 1985, 27; «More than mortgages ails BankAmerica», Fortune, April 1, 1985, 50; «Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica», The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; «Sam Armacost's Sea of Troubles», Banker, September 1, 1985, 18.

l5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 13.

16 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 5, 11.

17 «Boot Camp For Bankers» Forbes, July 23, 1990, 273.

18 «Hospital Suppliers Strike Back», The New York Times, March 31, 1985, Section 3, 1; The Abbott Almanac: 100 Years Of Commitment To Quality Health Care (Benjamin Company, 1987) 170, 210; «Abbott: Profiting From Products That Cut Costs», Business Week, 18 June 1984, 56; «In Medical Testing, Abbott Is The Name Of The Game», Business Week, June 1, 1987, 90.

19 «Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap», Financial World, September 5,1989,26; «Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it's spending big on R&D and marketing», Business Week, September 18, 1989, 65.

20 «Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap», Financial World, September 5, 1989, 26.

21 «Upjohn: Mergers: Upjohn Finally Makes it to the Big Leagues: How CEO Zabriskie engineered the Pharmacia merger», Business Week, September 4, 1995.

22 1960 and 1961 Abbott Annual Reports.

23 «Hasbro may alter bid to appease Tonka holders», Financial London Times, April 16, 1991, 26; «Tonka says yes to Hasbro», Financial London Times, April 19, 1991, 30.

24 «Tobacco: Profit Despite Attacks», The New York Times, January 25, 1979.

25 James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 86.

26 Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York Harper Coffins, 1991).

27 Интервью в рамках исследования 5- А, стр. 13.

28 «An Iconoclast in a Cutthroat World», Chief Executive, March 1996.

29 «Gillette Holds its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave», The Wall Street Journal, December 10, 1992.

30 Интервью в рамках исследования #3-G, стр. 7.

31 Компании, которые мы использовали для сравнения и которые продемонстрировали одержимость идеей роста: Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid и Teledyne.

32 «The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry», The Wall Street Journal, June 12, 1989, 93, 903.

33 «How Playing it Safe Worked for Great Western», Business Week, September 7,1987,70.

54 «The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, October 8, 1985», The Wall Street Journal, December 23, 1985, 80245.

35 В письме Карлу Силигу Эйнштейн писал: «Между рождением замысла идеи теории относительности и завершением соответствующей публикации прошло пять или шесть недель. Но едва ли было бы верно считать, что это было днем рождения, поскольку материалы и составляющие части накапливались в течение ряда лет…». В письме к Р. С. Шанкланд в 1952 он счел, что «работал десять лет» над теорией. Ronald W. Clark, Einstein: The Life and Times (New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74–85, 120.

Глава 6. Культура дисциплины

Свобода — это еще не все, свобода — это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

«Freedom is only part of the story and half the truth… That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast.»

В 1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа.2 Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инвестор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $ 1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.