Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией
Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессивную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.
Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.
Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. существующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопросы: насколько имеющаяся культура согласуется со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловленный культурой?
Для наглядности еще один пример: крупный международный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:
- в структуре:
1. В штаб-квартире необходимо создать свою организационную единицу, занимающуюся исключительно рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальники международных групп по определенным географическим районам.
2. Для координации деятельности новой организационной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.
3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.
4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.
- в системах:
5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.
6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.
- в персонале:
7.Необходимо усовершенствовать и расширить контакты с клиентами.
8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.
В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?
На основе всесторонних исследований, ориентировавшихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоотношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:
Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе
(субьект - культура)
На предприятии в целом
- Сохраняй свою независимость!
- Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.
Начальник/сотрудник
- Избегай конфронтации!
- Веди себя примирительно при расхождении мнений!
- Поддерживай своего начальника!
Между коллегами
- Знания и информация - это власть!
- Будь джентльменом!
Между отделами
- Внимательно следи за своими доходами и потерями!
- Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!
- Входи по определенным вопросам в коалицию!
Задачи
Введение новшеств
- Это рискованное дело.
-Лучше быть вторым и иметь успех, чем первым, но неудачником.
Принятие решений
- Любая сделка должна быть выгодной для тебя.
- Стремись к достижению согласия!
- Делай так, чтобы решения подписывались максимально большим количеством людей!
- Вовлекай в дело верных людей!
-Не упускай случая!
Коммуникация
- Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать соперников!
- Избегай конфронтации!
- Будь джентльменом!
Организационные задачи
- Централизуй власть!
- Будь автократом!
Контроль
- Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с получением дохода!
Оценка и вознаграждение
- Вознаграждай верных и честных людей!
- Лучшие банкиры - это еще и лучшие менеджеры!
- Ищи для себя надежную работу!
Сказанное дополним еще некоторыми данными:
Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахождения на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.
Первейшим условием для получения этой самостоятельности было только стремление к быстрому успеху. Планирование и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При принятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.
Неверно понимаемая коллегиальность и любезные маневры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под контролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсеместно распространилось приспособленчество, беспринципность.
Учитывая существующую культуру, условия для реализации стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были неблагоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротивление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конкуренция делали необходимым создание новой организации.
Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где противопоставляются две крайности, руководство приняло решение исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?
Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следующие два основных вопроса:
1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?
2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?
Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:
-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?
♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?
♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?
-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?
♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?
♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?
♦ Как новые отношения повлияют на затраты?
♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учреждения и органы, на потенциал сотрудников?
Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организации, в которой должны реализовываться эти планы.
