Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
6. В любом случае дай партнеру «сохранить лицо». Не позволяй себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевай его достоинств. Не затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили своего обещания», но нельзя говорить: «Вы – необязательный человек».
7. Держись как на острие ножа в позиции «на равных». Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху – «родительская» или снизу – «детская») неэффективны. Держись твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных – «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».
8. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
9. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее.
10. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения. Вырази свое уважение и расположение партнеру и выскажи согласие по поводу возникших трудностей. И если ты сохранить отношения и дашь партнеру «сохранить лицо», ты не потеряешь своего делового партнера. Найти нового, надежного, неконфликтующего – это тоже задача не из легких в условиях конкуренции и сохранения конкурентоспособного уровня организации.
11.5. Разрешение конфликта
Разрешение конфликта не путайте с уходом от проблемы.
Согласие обеих сторон рассмотреть все возможные компромиссные решения и успешное разрешение конфликта приводят к объединению конфликтующих сторон.
При разрешении конфликта необходимо применять жесты и позы, выражающие уверенность и соответствующие сказанным словам:
1) расслабившись, стоять или сидеть, слегка наклоняясь вперед;
2) смотреть в глаза оппонента, но не слишком пристально;
3) внимательно слушать, при этом периодически кивать головой;
4) не провоцировать противоположностью сигналов тела и слов.
Что же должен сделать руководитель, чтобы определить пути выхода из конфликта?
Выделить основную проблему, для чего ответить на следующие вопросы .
1. Как я, руководитель, понимаю проблему? Что в действиях конфликтующих сотрудников привело к возникновению и закреплению конфликта?
2. Как конфликтующие стороны понимают проблему?
3. Соответствует ли поведение каждого из них сложившейся ситуации?
Определить причины конфликта .
1. Как можно полнее и правильнее уяснить для себя, какие действия конфликтующих партнеров были неприемлемыми.
2. Определить причины возникновения конфликта.
Рассмотреть варианты возможного разрешения конфликта.
1. Что можно сделать со стороны менеджера по управлению персоналом и со стороны конфликтующих сторон для разрешения конфликта?
2. Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
3. Что нужно сделать для достижения намеченных целей?
4. Каковы вероятные последствия каждого из возможных путей разрешения конфликта?
5. Какой из способов разрешения конфликта вызывает у его участников чувство удовлетворения своей конструктивностью?
Избегайте затрагивать причины возникновения конфликта.
Никогда не становитесь на чью-либо сторону в конфликте подчиненных.
При этом следует отметить, что, по мнению специалистов в области управления, оптимальным вариантом для разрешения конфликтных ситуаций является стратегия компромисса.
В стратегии компромисса высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Напористость характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, а кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей. Стратегия компромиссов направлена на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных средних решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Как только такое компромиссное совместное решение о выходе из конфликта принято, его надо реализовать. При этом не следует мысленно вновь и вновь «прокручивать» конфликтную ситуацию, сомневаясь в правильности решения конфликта, бесконечно говорить о данном вопросе. Если же конфликт так и не удалось разрешить, то необходимо повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознавать все плюсы и минусы проведенных переговоров.
Очень часто при решении конфликтов люди, которые пытаются его разрешить, опираются только на логические приемы, не учитывают чувства людей.
Чтобы увидеть детали, надо их разглядывать.
1. Разглядывать техническую сторону .
2.Разглядывать правовую сторону вопроса .
3.Разглядывать экономическую сторону вопроса .
4.Разглядывать психологическую сторону вопроса .
5.Разглядывать эстетическую сторону вопроса .
Рассматривая конфликтную ситуацию, надо последовательно и тщательно разглядывать детали, причем не только логически, но и чувственно.
Сработала старая психологическая аксиома: когда один анализатор не создает необходимого ощущения, подключается второй. Давно замечено, что работа одного органа чувств может стимулировать или угнетать работу другого. Так, резкие неприятные запахи снижают зрительную чувствительность. Кислое повышает зрительную чувствительность. После горького вкусового ощущения обычная водопроводная вода кажется сладкой.
11.6. Не торопитесь с преждевременными выводами
Слушая критические замечания, обращайте внимание не столько на слова, сколько на мотивы, скрывающиеся за критикой, тем самым вы не обретете себя на спор или трудное решение проблемы.
Критикуя, руководитель руководствуется одним из трех мотивов:
1) оказать вам помощь;
2) вывести вас из себя;
3) очередной раз выделить свою значимость.
Из критики, продиктованной желанием оказать вам помощь, извлечете пользу только в случае, если воспримите ее как подобает и постараетесь не допускать ошибок в будущем.
Выводя вас из себя, достигается цель – достичь преимущества перед вами.
Чтобы предостеречь себя от торопливых действий, следует руководствоваться правилом: никогда не реагируйте на критику и никогда не спешите с выводами, не выслушав ее до конца и не осмыслив. Торопливые действия часто приносят больше вреда, чем пользы, и в лучшем случае являются напрасными действиями.
Отвечая на критику без раздражения, вы тем самым успокоите и своего оппонента. А если вы возьмете себя в руки, воспринимая тираду руководителя лишь как безобидную вспышку гнева, вы сможете быть в подчинении даже у тирана.
Глава 12. Мотивируйте себя, мотивируйте и других
12.1. Самомотивация – воспитание уверенности в себе
1. Самомотивация как явление, вытекающее из иерархии потребностей человека.
2. Мотивация начинается с вас самих.
3. Вы должны быть сами мотивированны, чтобы мотивировать других. Иногда возникают трудности мотивировать себя. Уверенность в том, что вы чего то добились и у вас все хорошо получается, поможет вам мотивировать себя. А если вы считаете, что мотивированны, то сможете мотивировать других.
4. Научившись мотивировать себя, вы сможете мотивировать и других.
5. Ваш энтузиазм, преданность делу и стойкость перед лицом трудностей – вот три источника лидерства.
6. Если руководитель немотивирован, то он не сможет ожидать от сотрудников, что они поймут ценность мотивации.
7. Как говорит китайская пословица: «Если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку».
8. Ограничивая себя в оценке своих способностей и возможностей, озадачивая мысленно себя отрицательной установкой «Я не смогу сделать это», вы будете терпеть неудачу или даже не пытаться приступить к какому-то делу.
9. Вы должны преодолеть непреодолимое.
10. Вы должны быть уверенными в себе. Уверенность в себе воспитывается.
11. Позитивные ожидания приводят к позитивным результатам.
12. Имейте цель в ваших делах, вашей жизни, так как не иметь цели страшнее, чем не достичь ее.
13. Определяя цель, тщательно спланируйте все действия, необходимые для их достижения.
14. Определив цели, немедленно приступайте к действию. Сделайте это сейчас. Фраза «Я сделаю это завтра» приведет к ситуации «Я должен был сделать это вчера».
