Питер Друкер - Эффективный управляющий

Интересно, что поначалу совет директоров компании «Белл систем» не утвердил Вейла на посту президента. Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто «знал», что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность в том, что регулирование пойдет на пользу компании и, более того, является фактором ее выживания, казалась глупой и даже аморальной тем людям, кто «знал», что регулирование – это «ползучий социализм» и с ним надо бороться всеми силами. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение вкладывать деньги в преобразование процессов и технологий, дававших огромную прибыль компании, и организация с этой целью крупной исследовательской лаборатории, а также его отказ следо-. вать новейшим веяниям финансирования в создании спекулятивной структуры капитала все же воспринимались советом директоров крайне отрицательно.

Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было «всем хорошо известно».

Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались «дикими» даже для него. Он был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль «Модель Т» долго не будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном «самоустаревании» представлялась ему безумием. Сам он был твердо уверен в том, что только жесткий централизованный контроль способен привести к положительным результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.

По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».

3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.

Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий.

Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами..

Большинство проблем руководства носит именно такой характер. Решения, касающиеся товарных запасов на предприятии, например, не являются «решениями» как таковыми. Они представляют собой подгонку под момент, настоящая же проблема носит глубинный характер. Такая схема еще более справедлива по отношению к событиям на производстве.

Обычно инженеры и контролеры качества продукции решают сотни вопросов в течение одного месяца. Однако если их тщательно проанализировать, то большинство из них окажется всего лишь симптомами, то есть проявлением глубинных ситуаций. Инженер или техник, отвечающий за контроль за качеством продукции или ход производственного процесса и работающий на каком-то определенном участке завода, не способен это заметить. У него каждый месяц могут возникать свои технические сложности со скреплением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Но общую проблему можно различить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой инженеров за несколько месяцев. Тогда можно будет увидеть, что температура или давление слишком велики для данного оборудования и что муфты, скрепляющие трубы, нуждаются в замене на более устойчивые. Веди этого не сделать, то специалисты, отвечающие за ход производственного процесса, будут тратить массу времени на устранение отдельных утечек, так и не вникнув в основу проблемы.

Имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных учреждений, носят общий характер.

Компания, которая получает предложение слиться с другой, более крупной, никогда не получит такого предложения снова, если она на него не согласится. Это разовая ситуация по отношению к определенной компании, совету ее директоров и управлению. Но в то же время эта ситуация типична как постоянно возникающая.

Размышления над тем, принять или отвергнуть предложение о слиянии, требуют знания общих правил. В этом случае помогает анализ опыта других компаний.

Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы.

Неполадки в электроснабжении, благодаря чему вся северо-восточная часть Северной Америки от Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в ноябре 1965 года в полную мглу, являлись, согласно первым объяснениям, результатом исключительной ситуации. Этим же объяснялась и «та-лидомидная трагедия», в начале шестидесятых годов приведшая к появлению на свет детей с врожденными уродствами. Нам говорили, что вероятность подобных событий находится в соотношении 1 : 10 млн. и 1 : 100 млн. соответственно и что такое стечение отрицательных событий имеет такую же вероятность повториться, с какой стул, на котором вы сидите, может распасться на составляющие его атомы.

Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?»

Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений.

И Нам известно, например, что и срыв подачи электроэнергии в Северной Америке и «талидо-мидная трагедия» были только первыми проявлениями того, что в условиях современной энерготики и фармакологии имеет достаточную вероятность повторов, в случае если не будут предложены общие решения данных проблем.

Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность прагматического подхода к решению данной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным обстоятельствам. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений.

Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения.

Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серий уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном.

На мой взгляд, такую ситуацию хорошо иллюстрируют неудачи политики (как внутренней, так и внешней) правительства Кеннеди. Это правительство, несмотря на высокий профессионализм его членов, имело на своем счету только одно настоящее достижение – разрешение карибского кризиса. Кроме этого, успехов у правительства Кеннеди не было. Причина этого крылась в том, что члены правительства называли «прагматизмом». Иными словами, это правительство не видело необходимости разрабатывать правила и принципы и стремилось подходить к решению всех проблем, исходя из их «особенностей». В то же время всем, включая членов правительства, было ясно, что основные предпосылки, на которых строилась их политика, то есть основные предпосылки послевоенных лет, становились все менее адекватными как для внутренних, так и для международных дел.

Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Именно вследствие такой ошибки произошел перебой с подачей электроэнергии по линии Нью-Йорк – Онтарио. Инженеры-энергетики, особенно в Нью-Йорке, применили правило, верное в отношении обычной перегрузки. В то же время их собственные приборы сигнализировали о том, что происходит что-то необычное, что требует нестандартных мер.