Тревор Мерриден - Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире

Оллила и его команда решили рискнуть. Первым их шагом была неслыханная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось не много компаний. Они положили начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM) как базовому средству международной коммуникации. Таким образом, в начале 1990-х Nokia неожиданно оказалась обладательницей не имеющего аналогов продукта в самый подходящий для этого момент. Конкурентов у нее тогда не было. Некоторое время Nokia вкладывала огромные суммы в исследования и развитие GSM. Убедившись, что новый продукт имеет колоссальный потенциал, Оллила принял дальновидное решение: инвестировать огромные средства в инновации и разработку дизайна продукции. Это означало, что продукт потенциально мог продаваться по всему миру.

После этого Оллила распродал остальные части бизнеса и сосредоточился исключительно на мобильных технологиях. То, как он это совершил, показывает, что подход Оллилы к определению приоритетных направлений не был, что называется, черно-белым. Оллила знал, что многие направления бизнеса, которые предназначались к продаже, были весьма доходными на протяжении многих лет. Таким образом, прежде, чем продать какой-либо бизнес, он направлял туда менеджеров своей новой команды, чтобы извлечь уроки из успешного опыта развития этого бизнеса. Он хотел быть уверенным, что не пропустит ни один полезный урок или деловой опыт, который впоследствии можно было бы применить в обновленной Nokia. Это привело к открытию и последующему формированию Пути Nokia, о котором речь пойдет дальше.

Nokia включает в себя три бизнес-группы: Nokia Networks (сети Nokia), Nokia Mobile Phones (мобильные телефоны Nokia) и Nokia Communication Products (средства связи Nokia). Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organisation (организация, определяющая стратегию развития) и Nokia Recearch Center (исследовательский центр Nokia). Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей, как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет-провайдеры. Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, которому принадлежат девять фабрик на трех континентах и торговые сети более чем в 130 странах. Nokia Communication Products имеет два подразделения: Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных приложений, и Nokia Display Products, производящее продвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organisation работает с деловыми партнерами, чтобы исследовать и осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие области, которые выходят за пределы трех основных направлений деятельности Nokia. Nokia Recearch Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес-концепции и исследуя возможность их применения в продвижении того или иного продукта. В 1999 году 67 % от суммы почти в 20 миллиардов евро прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29 % – от Nokia Networks и 4 % – от оставшихся четырех остальных направлений.

Что такое настоящая храбрость?

Как поступает игрок в гольф, если он (или она) теряет доверие в отдельно взятом клубе? Часто несколько неудачных ударов клюшкой вызывают у игрока страх или даже ожидание неудачи. Такой страх поражения иногда увеличивает шансы потерпеть неудачу. Из-за этого опытный гольфист покидает клуб. Распространите этот принцип на все клубы, и в итоге единственным клубом, в котором вы будете состоять, станет клуб вашей собственной клюшки. В этом клубе вы никогда не осрамитесь и никто не будет ожидать от вас мощного удара. Любая организация, которая неосознанно или намеренно развивает культуру вины и страха, рискует оказаться в ситуации, когда сотрудники будут играть только в компании со своими клюшками.

Философия храбрости Nokia основывается на искоренении любого рода страха перед неудачей. Свидетельства тому можно обнаружить в исследовательских центрах и центрах развития фирмы Nokia. Компания полностью осознает, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми: запускается и закрывается множество проектов, которые не приносят ощутимого результата для основной линии компании. Что грозит менеджеру проекта, если его эксперименты признают бесперспективными? Ничего. Разве что ему предложат заняться чем-нибудь другим. За неудачи никого не увольняют.

Йорме Оллиле 50 лет. Он председатель правления, исполнительный директор и председатель совета директоров. Он занимал посты президента и исполнительного директора до 1999 года. Оллила учился в Университете Хельсинки и впервые ощутил вкус лидерства в тот период, когда в середине 1970-х стал председателем Союза финских студентов. После семи лет практики в Citybank он быстро поднялся к вершинам правления Nokia. В Финляндии Оллилу считают национальным героем: он заседает в правлении пяти компаний и был членом правления еще нескольких. Также он занимался менеджментом многих производственных объединений и других официальных организаций Финляндии, возглавлял Университет технологии Хельсинки. Правительства пяти различных стран удостоили его официальных почестей. Оллила простой человек, живет в скромном доме в пригороде Хельсинки. У него на даче «удобства снаружи», собственноручно построенный им туалет.

Избавиться от стереотипов «культуры порицаний» – сказать это легче, чем сделать. Если вы прислушаетесь, как люди говорят о своем бизнесе и о своих коллегах, вы легко почувствуете, что за их словами стоят страх и поиск козла отпущения. Принять свободную от упреков культуру попросту означает рассматривать вещи с точки зрения политической корректности. Культура, свободная от упреков, обычно избегает обидных слов и предпочитает осторожность в речи. Это означает опору на систему поощрений, которая убеждает людей, что они занимаются нужным делом на должном уровне мастерства и подготовки.

Такая свободная от упреков культура поощряет людей пробовать все. Например, Nokia разработала «Коммуникатор» – революционный продукт, который, впрочем, не приносил высокой прибыли на стадии разработки. Это был один из множества первых приборов Nokia, построенный по принципу «все в одном»: телефон, факс, календарь и Интернет «на ладони». Nokia потратила деньги, и на первых порах фирме пришлось изрядно потрудиться, чтобы отбить хотя бы малую часть вложенных средств. Но в конце концов она оказалась в первом ряду на рынке производителей универсальных электронных устройств. Когда Пекку Ала Пиетила, президента Nokia, спросили, теряла ли Nokia когда-либо дух предпринимательства, он привел «Коммуникатор» как пример продукта, который потребовал огромных инвестиций. «Мне даже трудно представить себе, сколько мы потратили на „Коммуникатор“», – сказал он.

Молодые должны осознавать границы своих возможностей, чтобы переступить их и убедиться, что они поступили правильно.

Смелость в ситуации с «Коммуникатором» связана со свободой действий. Линдсей Брук, начальник отдела кадров, утверждает, что менеджер, занимавшийся «Коммуникатором», на самом деле не имел разрешения развивать этот проект. В таковом разрешении он не нуждался. Сотрудники Nokia обладают свободой действий. Это значит, что запускается множество проектов. Если их все же приходится прекратить, то никто не начинает «охоту на ведьм» среди менеджеров и никому не делают выговоров.

Осуществление стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет дух храбрости по всей организации. Один менеджер Nokia запустил проект, требовавший длительных и дорогих исследований, и продолжал работать над ним около двух лет. Потратив большое количество ресурсов, он понял, что проект не согласуется с текущей корпоративной стратегией. Если в других компаниях он продолжал бы нянчиться со своим чадом, то в Nokia, защищенный уважением фирмы к ценности индивидуума, он закрыл проект и объяснил правлению, что проект не вписывался в стратегию фирмы.

Другой пример. Менеджер, занимавшийся продукцией, предназначенной для рынка США, пришел в правление Nokia, чтобы обсудить целесообразность развития одного из проектов. Он был недоволен качеством отдельных разработок и настоятельно рекомендовал правлению отложить одобрение проекта до тех пор, пока проблемы с качеством не будут решены. Это притормозило осуществление проекта, но стратегически такое решение было правильным. Существует множество других организаций, где менеджер проекта держал бы правление в неведении, уверенный в том, что большинство менеджеров на его месте продолжало бы развивать проект до тех пор, пока проблемы с качеством не стали бы очевидными.