Питер Друкер - Эффективный управляющий

Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.

Многие эпизоды, приведенные в этой книге, взяты из жизни и деятельности директоров, то есть лиц, отвечающих за эффективность управления своих организаций, включая промышленные предприятия, госучреждения, больницы и т. д. Основная причина, по которой я обратился к этим примерам, – это доступность информации о руководителях высшего звена. Кроме того, крупные события и вещи легче рассматривать и анализировать.

В задачу этой книги, однако, не входит описание функций и обязанностей административных работников. Этот труд адресован всем работникам умственного труда, от деятельности которых зависит эффективность работы данной организации. Короче говоря, книга предназначена всем тем, кого я называю «управляющими».

От управляющих прежде всего требуется эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.

Давайте рассмотрим деятельность интеллектуального работника, чей труд не зависит от той организации, в которой он работает.

Так, перед врачом не стоит задача эффективности. Вместе с пациентом в кабинете врача появляется все то, что делает аффективными или реализует проблемы последнего. Во время осмотра пациента доктор, как правило, концентрирует на нем все свое внимание. В это время доктор как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничего не мешает. Задача, которую должен решить доктор, вполне очевидна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, доктор имеет перед собой заданную цель: восстановить здоровье больного или по крайней мере улучшить его самочувствие.

В целом врачам не свойственны ни самоорганизация, ни организация своего труда. Тем не менее для них обычно не составляет труда быть эффективными.

Управляющий какой-либо организации находится совершенно в иной позиции. Он постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.

Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре– в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.

2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.

Для Соединенных Штатов достаточно характерна такая ситуация, при которой президент компании (или другое должностное лицо) вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек. Вместе в тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта «общего руководства». Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на «текучку». Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема «текучки» характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого явления.

В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует управляющий. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач, обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом «На что жалуетесь?», ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: «Доктор, у меня бессонница. Я уже три недели не могу заснуть», – он тем самым предоставляет врачу ключевую информацию. Если даже доктор придет к выводу, что бессонница это всего лишь один из симптомов более серьезного расстройства здоровья, то он все равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее спокойно.

Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание управляющего не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача.

Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.

3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой – бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для других – экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.

Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.

4. Наконец, управляющий действует в пределах организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но сама организация как таковая – это своего рода абстракция. Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует.

Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия «производится» покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия. Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.