Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Большинство людей согласится с тем, что существует два человеческих типа поведения: мыши и люди. Если вы - мьпши то принцип воли покажется вам чуждым, странным. Если вы - настоящий человек, вам покажется удивительным, что я вообще взялся говорить об этом - вы и так это знаете, а потому недоумеваете, когда же я наконец перейду к другой теме и расскажу о чем-то новом и полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вас живут тысячи людей, которые никак не могут решить, что им нужно и кто они такие. Этот раздел - попытка убедить их стать Джоном Уэйном, а не плачущим обиженным малышом.
Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть другие спасают положение и возглавляют корпорацию.
Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид спорта требует огромной силы воли. К тому времени, как вы достигнете третьей мили, ваши легкие будут болеть, ноги станут свинцовыми, а голова - чугунной. Идут ли они на риск? Конечно. Они рискуют не добраться до финиша или получить травму. Бег на длинную дистанцию очень похож на корпоративную политику - вы должны продолжать действовать, даже когда это причиняет вам страдание, пока не пересечете финишную черту.
Каждый забег, каждая стычка - это еще один шаг на пути к вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.
Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму, настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в сторону, как это и случается с большинством менеджеров среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе, что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой друг о своих романтических поисках: "Если ты не можешь найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам, снижай уровень стандартов". Если вы хотите провести свою жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать, имейте силу воли.
Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают проблемы любого рода, помните: "Если у вас не хватит силы воли, вы не получите ничего".
До тех пор, пока я не знаю
Любое дело начинается с периода невинности. Эрнест Хемингуэй
(1899-1961)
Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи, рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда использовал, не задумываясь. Что же из сказанного заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили, что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы - телезрители - все-таки думали, что он обо всем знал. Что это означает? Это означает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный пример корпоративной политики? Он догадывался об их действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому он может отрицать, что знал.
Позвольте рассказать вам, как следует применять эту тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет сделать нечто такое, что может привести к вашему падению, в случае если вся история выплывет наружу, просто отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его остановили.
Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом методе обучения в армии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке - они называются официально сержантами-инструкторами по строю - самый жестокий тип, которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое количество новобранцев, разбегавшихся со службы как тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы не должны сами карать'дезертиров - это не соответствует армейским правилам. Также он говорил нам, что если проблеме не положить конец, будет наказано все подразделение. Затем он рассказал нам о других частях, которые ввели программу добровольного наблюдения за новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных Сил - и подмигнул при этом. Следующего дезертира, которого доставила назад военная полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.
Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.
Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.
Резюме
Существует много способов преодолеть поражение. Я представил вам некоторые наиболее эффективные из них, которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх для быстрого решения вопроса, как использовать метод личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки контроль над организацией, а также описал философию риска. Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в стороне.
Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики, когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы разобрались с основными приемами и готовы проверить их на практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.
ГЛАВА 9
Держите свою стаю в подчинении
Существует множество способов управлять своими подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал несколько наиболее существенных и в этой главе кратко охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться в своей компании, развитие персонала будет одним из жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы поговорим о лояльности - о том, как я ее себе представляю. Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет найма тех, кого остальные считают законченными неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я добиваюсь повышения результативности своих сотрудников, и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного, чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно сформировать командный дух в своей организации. Лояльность вверх и вниз
Все мы - люди Президента. Генри Киссинджер
(р. 1923)
Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет назад, когда я впервые приступил к работе в большой авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии. Он сохраняет свою силу и сегодня.
