Питер Друкер - Эффективный управляющий

Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: «У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником?» На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему. Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника.

В этом отношении может помочь элементарная рассудительность.

В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл-и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов.

Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.

Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.

Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны. Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного. Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.

Как правило, подчиненные хотят «реформировать» своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения. Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения. Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.

Кроме всего прочего, опытному управляющему известно, что его начальник, будучи человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и привычек.

Как я полагаю, каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей» (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон Черчилль). Люди, которые одновременно являются и «читателями» и «слушателями», как, например, юристы-судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как правило, исключение. Разговор с «читателем» чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд «слушателя». Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.

Некоторым людям необходимо тезисное изложение материала, представленное на одной странице (президент Эйзенхауэр был в их числе). Другим необходимо следовать ходу мысли человека, дающего рекомендации, и поэтому они нуждаются в полновесном изложении для осознания существа вопроса. Некоторые руководители требуют представления не менее шестидесяти страниц текста с цифровыми данными на каждой странице. Некоторые хотят постичь смысл информации с самой начальной стадии, чтобы подготовиться к принятию решения. Другие ничего не хотят знать о том или ином вопросе до тех пор, пока он не «созрел», и т. д.

Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный характер, приходится как бы отвечать на вопрос «Как?», а не «Что?». В этом процессе нас интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным. Если сильное качество вышестоящего руководителя заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать с представления ему политического аспекта ситуации.

Все мы являемся «специалистами» по другим людям и видим их более отчетливо, чем они сами себя. Процесс повышения эффективности начальника, как правило, не представляется сложным. Но это требует концентрации на его сильных сторонах и на том, что он умеет делать лучше всего. Это же требует построения всей деятельности на этих сторонах при игнорировании недостатков. При всей очевидности, ориентация на сильные качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности нижестоящего управляющего.

В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.

Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.

Всему руководящему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот назначили нового вице-президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал. Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: «Прежде всего», большинство ваших предложений находятся за пределами нашей компетенции. Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше «добро».

В утверждении «мне все равно не разрешат сделать то-то и то-то» зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения – мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, – всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.

Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос «Что я могу сделать?», то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.