Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

Решению выйти на зарубежный рынок должно предшествовать изучение:

• местной конкуренции;

• текущих дистрибьютерских каналов и маркетинговых стратегий местных компаний;

• сравнение местных изделий или услуг с теми, которые вы предложите;

• отношения потребителя к изделию или сервису, который вы планируете предложить;

• местных традиций и менталитета, а также местоположение, чтобы определить расположение ваших предприятий;

• ресурсов. Подход Делла заключается в том, чтобы брать своих поставщиков с собой и производить товары в различных регионах мира. Но другие фирмы предпочитают производить товар в своей родной стране – стратегия, которая иногда отталкивает местных клиентов, особенно если в стране, где планируется продавать изделие, есть сильные националистические чувства, что подразумевает существенное значение надписи «Made in [родная страна]».

В каждом конкретном случае, когда Dell выходила зa рубеж, она проводила соответствующие исследования перед началом своих действий в этой стране или регионе. Когда Dell вступала в регион, она уже была хорошо осведомлена о тех фирмах, которые приходят на рынок, потом уходят, затем пробуют вернуться снова, проходя очень трудный период восстановления рыночного интереса.

«Из 22 журналистов, прибывших на пресс-конференцию, все, кроме одного, пророчили, что фирма провалится… Бизнес был выгоден с самых первых дней, и теперь Dell в Великобритании – это компания с годовым доходом почти 2 миллиарда», – говорит Майкл Делл, вспоминая начало деятельности в Великобритании.

Начальное вступление Dell в глобализацию, возможно, было основано на кратком визите Делла с семьей в Великобританию и на мыслях относительно других региональных рынков. Но последующие решения были тщательно обдуманы после проведения широкомасштабного исследования местных рынков.

В настоящее время планируется начало деятельности в Бразилии.

Глава 9

Будьте верны своим талантам

Воображение, подобно лошади, несет вас над землей, но все же это не ковер-самолет, который избавляет вас от случайностей.

Трудно быть сегодня успешным предпринимателем. Общество ожидает, что вы будете все время придумывать нечто новое, находя новые способы стать успешным, чтобы доказать, что первый раз не был только счастливой случайностью.

Иногда стремление повторить первый успех настолько велико, что предприниматель забывает о тех качествах, которые сделали его бизнес успешным. Он начинает двигаться в совершенно противоположном направлении. Это не значит, что организации не следует непрерывно совершенствоваться. Но желание превзойти самого себя не должно искажать трезвый взгляд на ситуацию.

Когда Dell Computer стала известна в 1984 г., у нее были три корпоративные особенности:

• модель прямых продаж;

• признание важности мнения клиентов;

• пренебрежение к накоплению запасов.

Эти три корпоративные особенности претерпели модернизацию, отражая изменения, которые произошли с тех давних пор, но они продолжают оставаться основой бизнеса. Делл не отклонился от этой успешной триады. Это не помешало ему исследовать новые деловые возможности, но опыт, полученный в начале существования компании, объяснил ему, как важно оставаться верным тому, что некогда принесло фирме истинный успех.

События, которые преподали Майклу Деллу урок и научили быть верным самому себе

С 1990 по 1992 г. наблюдался существенный рост компании. На волне энтузиазма Делл и его команда решили, что пришло время продавать продукцию, как это делали другие подобные фирмы, через розничные каналы сбыта (в дополнение к прямым продажам). Через два года Dell отказалась от розничного канала. Она объявила только, что ее компьютеры будут продаваться на аукционе Wal-Mart. Dell действительно успешно продавала ПК через такие магазины, как CompUSA и Circuit City, но компания фактически не имела прибыли на продажах. Ничего нельзя было изменить в схеме, чтобы уменьшить издержки производства и увеличить прибыль.

Майкл Делл, возможно, никогда не встречался с Эдвардсом Демингом, но его модель ведения бизнеса ясно демонстрирует четырнадцать пунктов, которые составляют основу подхода Деминга к управлению.

1. Боритесь за непрерывное усовершенствование. Да, Dell Computer базируется на трех принципах, но это не удержало фирму от непрерывного усовершенствования изделий и услуг.

2. Мудро используйте ресурсы. Использование информации от поставщиков гарантирует Dell, что ее предприятия правильно расходуют ресурсы.

3. Гарантируйте качество с самого начала. Dell поддерживает качество своих товаров и услуг на должном уровне, соответствуя определенным стандартам.

4. Укрепляйте отношения с несколькими ключевыми поставщиками. Делл знает, что постоянный поиск новых поставщиков только порождает несостоятельность продукции и проблемы качества. Скорее, он верит в построение долгосрочных, преданных и доверительных отношений с маленькой группой поставщиков.

5. Предотвращайте повторение проблем, а еще лучше – избегайте их появления. Это служит поводом для постоянных размышлений топ-менеджмента и встреч производственных коллективов.

6. Обучайте персонал. Делл создает трудовые коллективы, в которых каждый из его членов имеет ясное представление о том, как выполнять свою работу.

7. Обеспечьте реальное лидерство. Такое лидерство начинается с вершины – с самого Майкла Делла. Но у каждого из подразделений и рабочих групп есть лидеры.

8. Предоставьте служащим возможность задавать вопросы. Как отметил Деминг, служащие делают что-либо неправильно, когда боятся задавать вопросы.

9. Стимулируйте взаимодействие в фирме. В Dell служащие организованы в команды. Поток информации, пересекая корпоративные границы, поддерживает чувство взаимодействия во всей организации.

10. Обеспечьте контроль за результатами. Лозунги не работают. Факты и числа, на которые могут ориентироваться менеджеры, повышают производительность.

11. Установите цели и стандарты, по которым оценивается работа. Они дают четкое представление о цели работы.

12. Поощряйте профессионализм. Делл стремится уничтожить те препятствия, которые мешают качественной работе: например, неадекватные инструкции, дефектное оборудование, плохой контроль качества (см. глава 4).

13. Обеспечьте возможности для карьерного роста служащих. Больше знаний означает больше возможностей для служащих – и увеличение производительности для компании.

14. Клиент всегда на первом месте. Деминг писал: «Потребитель – наиболее важная часть производственной линии. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, настоящие и будущие».

Многочисленные аналитики считали, что компания прекратит свой рост при выходе из сферы розничных продаж. Несмотря на это, Dell отошла от розничной продажи и сфокусировала внимание на прямых продажах. Поскольку изделия, продаваемые напрямую, и изделия, продаваемые через розничную продажу, требовали различных спецификаций, это решение фактически упростило производство. По мнению Dell, оно сфокусировало внимание на прямой модели, которая стала базисом для успеха фирмы.

В интервью Harvard Business Review Майкл Делл сказал: «Я не думаю, что мы знали, как далеко могла увлечь нас прямая модель. Она обеспечила последовательную стратегию для Dell, несмотря на большое количество изменений в нашей промышленной сфере». В частности, он отметил, как такая модель позволила фирме улучшить ее отношения и с поставщиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила построить большой бизнес и сделать это намного быстрее, чем если бы это произошло при вертикальной интеграции.

Аналогично желание ускорить темпы развития бизнеса привело к нарушению другого правила деятельности Dell: «спрос – поставка». В 1989 г. компания закупила больше, чем это было необходимо, чипов памяти в преддверии увеличения объемов продаж, которые она ожидала. Мало того, что она закупила количество чипов, основываясь на преувеличенном прогнозе, но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже того, технологически чипы оказались бесполезны почти сразу после покупки, поскольку объем чипа вырос с 256 килобайтов до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, которые никто теперь не использовал, и фирма не могла их перепродать.

Таким образом, опыт научил Майкла Делла учитывать значение оборота запасов. Появилось понимание того, что Dell необходимо покупать комплектующие у других, прежде чем самой приступать к производству компьютеров. «IBM, Compaq и HP подписались под мнением „мы должны развивать все“», – сказал Делл журналистам. Но Dell не увидела успеха в возможности размещения маленьких полупроводниковых чипов на материнских платах. «Я не говорю, что эта деятельность не важна. Это должно быть сделано очень хорошо. Но это не является источником выгоды, которую собирается получить Dell», – сказал он в интервью Harvard Business Review.