Кей Торн - Треннинг. Настольная книга тренера

• Как и когда были определены стандарты для оценки обучения и развития?

• Эти стандарты еще не устарели? Насколько регулярно они обновлялись?

Установка стандартов путем сравнения

Большинство тренеров знакомы со стандартами, установленными по сравнению с «наилучшей известной практикой». Для многих организаций это полезно узнать, ведь согласованные внутренние стандарты для системы ОиР принимаются в таких организациях как подходящие для всех случаев, требующих проведения оценивания. Однако другие организации устанавливают стандарты для ключевых подразделений (в том числе и для системы обучения и развития персонала), посредством сравнения их с признанным совершенством в данной области.

Ситуация сравнения всех аспектов обучения и развития, включая оценку, на деле является ситуацией «вызова». Существует множество опубликованных материалов по результатам сравнений и о применении опыта ведущих компаний другими организациями; эти данные, чаще всего, являются качественными. Чтобы установить стандарты организации посредством сравнения, вам также необходим ряд количественных данных, собрать которые достаточно сложно. При проведении сравнения следующие советы помогут выработать оптимальный подход.

• Используйте свой личный опыт, свежие публикации и свои связи, чтобы создать картину тенденций и важных проблем обучения и развития персонала, в частности, в области оценки. Это увеличит степень вашей осведомленности в вопросах оценки обучения и тренинга и придаст силы для следующих шагов.

• Проведите исследование внутри своей организации, если сравнение с другими компаниями уже проводилось по другим темам; узнайте, какие из этих компаний приветствуют мероприятия по сравнению.

• Рассмотрите управление системами обучения и развития персонала в организациях, географически близко расположенных к вашей. Узнайте у них, готовы ли они к обмену знаниями и мнениями, и, если да, то насколько подробному. Наш опыт показывает, что компании готовы продавать такую информацию, если она не является коммерческой тайной. Обычно каждая сторона получает ощутимую прибыль от таких встреч и обменов опытом.

• Будьте готовы обменяться информацией о том, как вы готовите и оцениваете мероприятия системы ОиР, но не об их содержании. Это с меньшей вероятностью вызовет коммерческие затруднения с другой стороны.

• В некоторых коммерческих сферах существуют контакты между подразделениями обучения и развития из разных компаний. Эти группы встречаются регулярно и обмениваются большим количеством полезной информации. Они являются до известной степени неформальными и их можно найти через сеть своих профессиональных контактов. Если такой группы не существует, подумайте о ее создании. Она может стать неоценимо значимой для ваших программ обучения и для вашего личного развития.

• Как только достигнуто взаимное соглашение о сферах обсуждения, подразделения ОиР могут назначать встречу. Обычный формат этих встреч - каждая команда делает презентацию по установленному регламенту, после чего проводится дискуссия по затронутым вопросам. В большинстве случаев, будет достаточно шести ежемесячных встреч, длительностью по полдня, чтобы каждая команда усвоила много полезной для себя информации.

• Обеспечьте, чтобы дебаты о методах проведения оценки занимали важное место в плане встречи. Обсудите, как другие организации определяют ценность тренинга для их бизнеса.

• Тренеры - своего рода исследователи, они должны уметь сравнивать свои личные умения с умениями других тренеров, как из своей, так и из других компаний. Этот процесс становится особенно важным, если тренер хочет заниматься индивидуальной тренерской деятельностью. Через сеть личных контактов тренеры могут легко устанавливать личные связи с тренерами из других организаций, и посредством этой связи осуществлять функциональное сравнение.

• При необходимости воспользуйтесь услугами «внешних» консультантов, если вас удовлетворяет стоимость подобных услуг. Чтобы сделать наиболее полное и глубокое исследование для вас, консультант должен обладать солидным личным опытом и располагать значительным количеством данных, а также личных связей.

По мере установления связей вам придется столкнуться с тем, что некоторые организации отказываются принимать участие в процедурах сравнения. Вы можете говорить о взаимной выгоде, но обнаружите, что сама идея сравнения организаций абсолютно неприемлема для них.

Даже если в вашей организации нет других подразделений обучения и развития, с которыми у вас была бы возможность «сравниваться», могут существовать такие бизнес-единицы, чей профессионализм признан наиболее высоким. Обсудите с ними следующее.

• Как они ставят цели и разрабатывают планы.

• Как они оценивают успех этих планов и целей.

• Что именно они оценивают и какие методы оценки используют.

• Как они разрабатывают процедуры оценки со своими внешними и внутренними клиентами.

• Как, и насколько быстро, они могут изменить программы по результатам оценивания.

• Каковы обязанности по оцениванию и использованию его результатов.

• Как они используют сравнение с другими подразделениями или организациями.

Сравнительный анализ - мощный метод работы в бизнесе. Правда, он требует много времени для проведения и превращения результатов в реально полезную информацию для улучшения организации. При сравнении процедур оценивания очень важно, чтобы сравниваемая информация была полезной и могла быть использована. В разделе, посвященном аспектам тренинга оценки и сравнения (приложение) перечислены те черты системы ОиР, в том числе и аспекты оценки, которые стоит учитывать при проведении мероприятий по сравнению.

Вопросы по выработке стандартов при помощи сравнения

• Во время посещения конференций и встреч тренеров отмечаю ли я, кто из присутствующих является подходящей кандидатурой для участия в процессе формального или неформального сравнения процедур оценивания или других параметров?

• Продумал ли я такой подход к другим людям или организациям, который предусматривает взаимные выгоды от участия в процессе сравнительного анализа?

• Обсудил ли я сравнение применяемых методов и процедур оценки с другими отделами своей организации?

• Определил ли я, какие аспекты оценивания мне необходимо сравнить с другими? Какие из них полезно сравнивать?

Поддержание стандартов

Установление, объяснение и модификация стандартов обучения и развития - одна из главнейших задач тренера. Ее решение - залог успешной оценки результатов обучения. Используемые стандарты должны храниться в кодексе стандартов в отделе обучения и развития персонала, и каждый тренер должен стремиться им соответствовать.

Тренер, как…

Мы уже обсуждали во введении, что и роль тренера, и роль системы ОиР претерпевают значительные изменения. В частности, роль тренера пополняется все новыми и новыми обязанностями. Тренер выполняет функции внутреннего консультанта, инструктора или наставника. Любая из новых ролей требует развития улучшенного набора навыков и обеспечивает хорошие возможности для карьерного роста.

Инструктор

Всегда существует опасность того, что недавно приобретенная информация забудется прежде, чем удастся ее использовать. Как только человек посетил обучающую программу, его только что усвоенные знания, навыки, модели поведения и установки необходимо закрепить. То, что было выучено, должно быть применено на рабочем месте. Это закрепление обучения - одна из важнейших задач инструктора. Диаграмма, приведенная ниже, представляет собой схему простых отношений, связывающую тренинг и инструктаж.

Помимо прочего, роль инструктора заключается в ежедневном наблюдении за реализацией профессиональной деятельности членами его команды и в поиске возможностей для их развития. Считается, что ответственность за инструктирование лежит на линейном менеджере этой команды, и инструктаж рассматривается как одна из важнейших его обязанностей.

Суть инструктажа заключается в развитии знаний, навыков, моделей поведения и необходимых установок с использованием индивидуального подхода к инструктируемому или к каждому из членов группы, проходящей инструктаж.

Когда тренер становится инструктором

Необходимость исполнять роль инструктора может встать перед тренером в одной из следующих ситуаций.

• Линейный менеджер не обладает навыками инструктора и обращается к вам за помощью.

• Линейный менеджер не обладает достаточным запасом времени, чтобы посвятить его инструктированию своей команды, особенно когда она очень велика или ее члены пространственно удалены.