Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Нет необходимости решать проблему рабочего пространства в масштабах всей организации. Если вы сможете решить её для своих людей, то уже окажетесь впереди. А если ваша группа более производительна и проявит меньшую текучесть кадров, это лишь подтвердит ваши достоинства как руководителя.

Вывод проекта или рабочей группы из корпоративного пространства имеет смысл практически всегда. Работа в непринуждённой обстановке происходит с большей энергией и имеет больше шансов на успех. Люди меньше подвержены шуму, вмешательствам и раздражению. Необычная природа рабочего места способствует формированию групповой личности. Если вы принадлежите к высшему менеджменту, решайте, какие проекты имеют наибольшее значение. Перемещайте лишь ключевые проекты. Суровая правда такова, что важные проекты зачастую лучше себя чувствуют вне «дома». Обратите эту правду себе во благо.

III. ПОДХОДЯЩИЕ ЛЮДИ

Результат любого предприятия скорее зависит от того, кто делает работу, а не от того, как она делается. Однако современная теория управления почти не обращает внимания на поиск и сохранение подходящих людей. На какие бы курсы по управлению вы ни пошли, вы мало что услышите об этом.

Теория управления намного больше интересуется ролью начальника как главного стратега и тактика предприятия. Вас учат, что руководить – все равно что играть в военную настольную игру. В такой игре нет необходимости считаться с личностями или отдельными талантами; победа или поражение зависит от ваших решений, где и когда расставить свои безликие пешки.

В следующих четырех главах мы попытаемся возместить ущерб от принципа «руководитель-стратег», заменив его подходом, поощряющим вас добиваться успеха при помощи следующей формулы:

• найдите подходящих людей;

• сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить;

• дайте им волю.

Разумеется, вам придётся координировать усилия даже лучших участников команды, чтобы вклад отдельных людей объединялся в целое. Но это более или менее техническая часть руководства. Для большинства предприятий исход определяется судьбой в тот момент, когда создаётся команда и выбираются начальные направления. Имея талантливых сотрудников, руководитель может добиться результатов без особого труда.

14. Фактор Хорнблауэра

В серии романов Форестера о наполеоновских войнах действует офицер британского флота Гораций Хорнблауэр. В какой-то мере эти книги представляют собой чисто приключенческие истории, происходящие в контексте хорошо изученной исторической эпохи. С другой стороны, их можно читать как серьёзные книги о менеджменте. Управление фрегатом с четырехугольными парусами или линкором не так уж отличается от управления подразделением компании или проектом. Вопросы набора и подготовки персонала, распределения задач, составления расписания и тактической поддержки знакомы каждому, кто сегодня связан с руководством.

Хорнблауэр – совершённый руководитель. Он сделал карьеру от курсанта до адмирала посредством того сочетания ума, отваги, политической подкованности и удачи, что не раз помогало людям, забравшимся на самую вершину карьерной лестницы. Каждое решение Хорнблауэра содержит ценный урок для руководителя.

Красной нитью через все романы проходит печальная предубеждённость Хорнблауэра в том, что успешные люди рождаются таковыми, успешности нельзя обучиться. Многие из доставшихся ему по воле случая подчинённых ненадёжны или глупы. Он знает, что в критический момент они его подведут. (Так оно и происходит.) Он также знает, что может полагаться лишь на немногих настоящих мужчин. Умение находить надёжных людей и полагаться на них – вот два истинных таланта Хорнблауэра.

Мы живём в эпоху равноправия, когда почти невозможно себе представить, что кого-то спишут со счётов за врождённую некомпетентность.

Предполагается, что каждому человеку присуща определённая ценность. И руководители должны использовать своё мастерство лидера, чтобы открыть эти невидимые качества в каждом из подчинённых. Вот эта лепка из человеческого материала и считается сущностью руководства.

Такой подход может быть более приемлемым, чем суровое мнение Хорнблауэра, и уж конечно, он сильнее льстит руководителям, но нам он кажется не очень реалистическим. Родители за много лет действительно умудряются оказывать влияние на развитие своих детей, а отдельные люди, несомненно, способны многое в себе изменить. Однако маловероятно, что руководителю удастся осмысленно изменить своих сотрудников. Люди обычно не остаются надолго на одном месте, а у руководителя просто нет подходящих рычагов воздействия, чтобы изменить их природу. Поэтому люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда.

Очевидно, поиск подходящих людей в начале проекта имеет первостепенное значение. К счастью, вы не должны полностью полагаться на случай. Вы можете сыграть значимую роль в наборе новых людей или отборе имеющихся сотрудников для новой команды. Если так, ваше мастерство в этой области в значительной степени определит успех предприятия.

Даже начинающий руководитель, впервые проводящий набор персонала в команду, знает кое-что о принципах квалифицированного найма. Скажем, что нельзя нанимать человека на основании его внешнего вида. Идеальная внешность кандидата вовсе не говорит о том, что он сможет создать продукт более качественный, чем другой кандидат, с виду невзрачный.

Это общеизвестно, однако, что странно, большая часть ошибок при найме вызвана излишним вниманием к внешним особенностям кандидата и недостаточным вниманием к его способностям. И это происходит не из-за невежества или ограниченности человека, осуществляющего найм. Эволюция заложила в каждого из нас определённое беспокойство в отношении людей, слишком отличающихся от среднего человека. Вполне очевидно, каким образом эта тенденция служит целям эволюции. Вы можете пронаблюдать эту защитную реакцию в себе – например, в собственном восприятии фильмов ужасов. Почти человеческое «создание» гораздо страшнее, чем километровая безглазая капля, медленно пожирающая Детройт.

Каждый индивидуум по мере взросления учится преодолевать заложенную склонность к норме при выборе друзей и развитии близких отношений. И хотя вы, возможно, выучили этот урок давным-давно из личного опыта, вам придётся выучить его заново, чтобы повысить своё мастерство в найме.

Вероятно, вам совсем не кажется, что вы безвольно нанимаете привлекательных или просто «нормальных» людей. Так почему же тогда мы это обсуждаем? Потому что на найм влияет не только ваша личная склонность к норме, но и лежащее ниже порога восприятия давление норм корпоративных. Каждый нанятый человек становится частичкой вашей маленькой империи, а также частичкой империи вашего начальника и так далее до самого верха. Вы нанимаете от имени и по поручению целой корпоративной лестницы. Проявления норм руководителей высшего звена воздействуют на вас всякий раз, когда вы раздумываете, предложить ли человеку работу. Это почти неощутимое давление склоняет вас к усреднённым нормам, поощряет найм людей, которые выглядят, говорят, думают так же, как все остальные. В здоровой корпоративной культуре этот эффект может быть пренебрежимо мал. Однако когда культура здоровьем не отличается, сложно или невозможно нанять именно такого человека, который нужен, – человека, думающего не как все.

Потребность в единообразии – признак неуверенности со стороны руководства. Для сильного руководителя не имеет значения, как стригутся участники команды или носят ли они галстуки. Гордость такого руководителя связана только с достижениями сотрудников.

Единообразие настолько важно для ненадёжных авторитарных режимов (к примеру, для приходских школ и армий), что они вводят ещё и правила для одежды. Различная длина юбок или различные цвета рубашек – это угроза, все подобное запрещается. Ничто не должно нарушать гармонии длинных рядов практически идентичных пехотинцев. Достижения имеют смысл лишь тогда, когда их совершают внешне стандартные люди.

И некоторые компании вводят стандарты одежды. Не столь строгие, чтобы требовать определённой униформы, но все же серьёзно ограничивающие свободу выбора. Когда это происходит впервые, вред поистине огромен. Люди не могут говорить и думать ни о чем другом. Всякая полезная работа прекращается. Наиболее ценные сотрудники начинают понимать, что их действительные достижения никто не ценит, что их вклад в общее дело не так важен, как стрижки и галстуки. В конечном итоге они уходят. Компания же плетётся дальше, пытаясь доказать, что найм подходящих людей, как выяснилось, не так уж важен.