Юрий Пинкин - За что убили Кени?

Да, действительно, так проще и быстрее.

Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.

Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...

Где выход?

Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.

Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.

То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда).

Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.

Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).

Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т. п.).

Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены.

Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.

А в случае перевыполнения – заработать больше.

Перестаньте мыслить общими количествами («увеличим-уменьшим»). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?

Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!

Зачем равнять всех под одну гребенку?!

Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек – сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Например, существует цель хозяина, например, зарабатывать... ллион долларов в год, и индиивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатывать столько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Иногда не совпадают в принципе.

Иногда совпадают на время.

Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы.

Но все на свете временно (включая нас самих).

Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.

Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться.

А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты.

И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководитель считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете... семейные обстоятельства... деньги... проблема с жильем... перспективы...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.

Придется увольнять.

А что еще остается?

ГЛАВА 5.6 ЗАГНАННЫХ ЛОШАДЕЙ ПРИСТРЕЛИВАЮТ,

НЕ ПРАВДА ЛИ?...

«Лошади в середине неудобны, а спереди и сзади опасны».

Существует дзеновский коан: «Если увидишь человека, одетого в одежду шаолиньского монаха, ударь его по лицу».

Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...

Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.

Все как в жизни.

К чему это я?

Один сотрудник силовых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.

Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителя школы:

– Все умеешь? – спросил тот.

– Да вроде, все, – ответил он.

– Выходи на татами.

Вышел.

Появились два амбала в кимоно.

Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.

Руководитель сказал:

– Езжай к себе обратно, и никогда больше не говори, что ты «мастер».

Это было хорошим ему уроком.

Однажды автора спросили: «а что можно писать на визитках?».

На визитках можно писать, все, что угодно.

Но.

За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За «понты», как и за «базар» (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.

Пример.

У одного топ-менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорации на визитке было написано «президент».

Почему?

Разве он президент?

Президент – чего? Соединенных Штатов?

Нет.

Он президент своей структуры, которая являлась юр. лицом и охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.

Одно время на визитке автора было «ведущий специалист».

Замечу, что штатным сотрудником (т. е. «ведущим специалистом» он не был).

Но: он был специалистом, и он был хорошим специалистом, т. е. почти что ведущим.

Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...

В крайнем случае, в офисе, на столе.

Я хотел сказать – «за столом».

Я хотел сказать – «на столе».

Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.

Да, результаты – это прекрасно, если это правильные результаты.

Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам.

Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.

Распоряжение можно отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса.

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано.

Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.

Руководитель только от случая к случаю интересуется: «кто персонально в этом виноват?».

В первом случае руководитель вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать.

Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководитель только «доворачивает» их рвение в нужное ему направление.

Если руководитель начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненным и берет на себя ненужную ответственность за последствия.