Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната

Конечно, это помогает только в том случае, если вы действительно понимаете важность того, чем занимаетесь. Работа должна иметь смысл. Зачем же еще Джек Уэлч продолжает руководить General Electric после троекратного шунтирования, а Майкл Айснер остается во главе Disney даже после сердечного приступа? Почему Руперт Мердок продолжает совершать кругосветные путешествия, когда ему уже почти 70? «Я люблю… работать с идеями со всего мира, играть в театре сознания, – говорит он. – Мы в News Corporation заинтересованы в идеях, а не только в долларах и центах, и, что интересно, это тоже приносит свои плоды».

Для лидеров такого типа финансовая мотивация не является основной. Миллиардеры не сильно беспокоятся о том, что скоро опять придется выписывать за что-нибудь чек. Они, конечно, не ангелы и не считают денежную выгоду чем-то несущественным. Они надеются на крупные дивиденды, однако их побуждения не ограничиваются деньгами. Пол Аллен, основатель Microsoft, вспоминая день, когда они с Биллом Гейтсом поняли, что продали уже 1 миллион копий BASIC, говорит: «Мы поражались тому, что – ого! – целый миллион людей использует наш код для Бог знает каких интересных вещей. Было так приятно осознавать, что ты смог улучшить жизнь других людей».

Трудно понять, переживает ли Руперт Мердок такие эмоции и стремится ли он узнать результаты своей работы. Из некоторых его публичных заявлений можно заключить, что это так: «Я люблю свободный рынок. Он на самом деле сильно мне помог. Я думаю, нельзя не признать, что он помог всему миру», – сказал он. В другом своем заявлении он говорил о социальных преимуществах спутникового вещания: «Спутниковое вещание позволяет изголодавшимся по информации гражданам многих закрытых государств получать ее в обход государственного телевидения».

Вопрос о том, что движет Рупертом Мердоком, волнует многих. Конкуренты, нахмурив брови, наблюдают за его непрестанным движением. Журналисты и репортеры в основном безвозвратно зашли в тупик. Как бы часто ни ссылались на его слова, Мердок в целом очень мало позволяет узнать о том, что помогает ему так неустанно двигаться вперед.

«На мой взгляд, им движет желание оставить свой след. Он искренне верит в то, что средства массовой информации приносят благо. Может быть, это прозвучит помпезно, но он на самом деле верит, что масс-медиа – гарант демократии», – говорит его дочь, Элизабет Мердок. Это и в самом деле звучит напыщенно. Трудно понять, как полуобнаженные девушки на страницах Sun или доминирование News Corp на множестве рынков средств массовой информации могут приносить благо. Называть Мердока гарантом демократии, по меньшей мере, странно.

Старый друг Мердока Ирвин Штельцер довольно туманно заметил: «Я не хочу говорить, что деньги не имеют значения, потому что деньги всегда имеют значение, но я думаю, что Руперт видит в себе борца с истеблишментом». (На самом деле Мердок и Штельцер некоторое время были ближайшими соседями, но потом поняли, что слишком долго работали вместе.) Опять всплывает образ Мердока – борца с истеблишментом. Возможно, Мердок на самом деле видит в себе что-то от аутсайдера, ладно скроенного бунтаря против истеблишмента. В ярком свете реальности эта точка зрения не выдерживает никакой критики. Консервативные газетные магнаты с дипломом Оксфорда мало похожи на революционеров и очень не хотят таковыми становиться. История показывает, что революционеры в костюмах в полоску – большая редкость.

В конце концов остается лишь применять глубокие психологические теории о стремлении превзойти отца в создании медиа-империи или о чистой жажде власти. «Вы можете делать из меня демона, используя слово „власть“. Но ведь в этом-то вся прелесть, не правда ли? В том, чтобы иметь чуть-чуть власти», – сказал Мердок своему биографу Уильяму Шоукроссу.

Мердок – такой хамелеон, что его многочисленные заявления не стоит воспринимать буквально. Наверняка можно сказать только, что он не прекращает восхищаться широтой возможностей и самим потенциалом своей организации.

Энергия Мердока играет главную роль в побуждении других к действию и в освобождении внутренней энергии в этих людях. Энергичные люди, подобные Мердоку, черпают энергию в делах земных, в повседневной рутине. Они рождают идеи, разжигающие энтузиазм. Они изобретают новые подходы, пробуют все новые методы. Они вырабатывают энергию в себе и стимулируют к этому людей, с которыми работают. Они привлекают людей своей энергией и стимулируют энергию в других.

Самое явное проявление их энергии – их чистый энтузиазм. Это то, что они бережно нянчат и совершенствуют. И это – очень заразительная штука. Сходите на семинар Том Питерса, и даже если вы не запомнили ни одной мысли, вы запомнили то, что Питерс – энтузиаст, который может распространять свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры просто излучают энергию.

Сам Мердок так говорил о своей манере побуждать других к действию: «Побуждая людей, вы должны обращаться к их сознанию и их сердцу. Я, надеюсь, побуждаю людей собственным примером, и, возможно, с помощью увлеченности, с помощью продуктивных идей, которые помогают другим чувствовать свою причастность к процессу».

• Продолжайте учиться. Старые собаки не только могут, но и должны учиться новым трюкам. Навыки и идеи, которыми Руперт Мердок пользуется сегодня, – не те же самые, которыми он пользовался десять лет назад и даже год назад. Он готов меняться и учиться.

• Продолжайте задавать вопросы. «Вы должны открыться окружающему миру и задавать вопросы, чтобы развивать свою восприимчивость и чувствительность, – говорит Тед Левитт из Гарварда. – Я постоянно вижу что-то новое. Я захожу на фабрики, в офисы, магазины, выглядываю из окон, вижу разные вещи и спрашиваю: почему? Почему это происходит? Почему все обстоит так, а не иначе? Вы задаете вопросы и очень скоро получаете на них ответы. Когда вы пытаетесь сами ответить на свои вопросы, вы становитесь более восприимчивым к тому, что вы читаете, чтобы ответить на эти вопросы. Видеть – это одно, но восприятие требует познавательных усилий и личного участия. Вы прибавляете что-то к тому, что видите». Без вопросов ни один руководитель не совершенствует подвластную ему организацию.

• Продолжайте работать. Гарольд Генин, даже когда ему было далеко за 80, работал по 10 часов в день в своем офисе в Нью-Йорке, в гостинице «Уолдорф-Астория», осуществляя управление Gunther International. «Проведение сделок заменяет ежедневную игру в гольф», – как-то сказал он. Непохоже, чтобы Руперт Мердок собирался на ближайшее поле для гольфа.

• Продолжайте делать ошибки. «У телевидения есть одна замечательная особенность – вы можете быстро похоронить свои ошибки и перейти к чему-нибудь другому», – говорит Мердок. Лучше всего люди учатся на собственных ошибках.

Глава 10

Не останавливайся

С Рупертом трудно – он всегда играет по своим правилам.

Создавать возбуждение

Нельзя обойти тот факт, что Мердок для многих работающих с ним, от рядовых сотрудников до самой верхушки, является чем-то вроде страшного призрака. Когда люди напуганы, они обычно делают то, что вы от них хотите. В стиле управления Руперта Мердока, безусловно, присутствует элемент страха. Его знают не по имени, а по инициалам – К. Р. М. Он не настолько представителен, чтобы общаться с членами своей администрации по именам.

И все же нельзя управлять компанией стоимостью в несколько миллиардов долларов, в которой работают десятки тысяч людей, не умея эффективно управлять людьми. Когда обсуждают Руперта Мердока, об этом обычно забывают. Похоже, его демоническая репутация мешает управлять людьми. И все же десятки тысяч людей работают на него каждый день. «Странно в Руперте Мердоке не то, что люди увольняются в знак протеста против его методов, а то, что этого не делает почти никто, – хотя в конце концов он ссорится со всеми своими приверженцами», – вспоминает бывший главный художник The Times Тим де Лиль.

Предполагается, что Мердок побуждает людей к действию страхом, и только страхом. Как можно было заметить, в методах управления Мердока ясно просматривается подоплека страха. Однако его подход к управлению и мотивации множества людей явно содержит гораздо больше.

В любой организации мотивация сотрудников на протяжении нескольких лет представляет серьезную проблему. Люди выдыхаются и теряют мотивацию. Через некоторое время все изменения в компании прекращаются. Наступает status quo. Именно в такой момент компания наиболее уязвима и может быть приобретена конкурентами, или может начаться снижение производительности. Неизбежно наступает состояние самодовольства, и во главе всего становится безразличие.