Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
После того как Джон со своей командой принялся за работу, я начал серьезно размышлять о суровой реальности, с которой мы столкнулись. По сути, мы просили наших коллег создать кинематографический эквивалент для операции по пересадке сердца. До того момента, как «История игрушек 2» должна была оказаться в кинотеатрах, у нас оставалось меньше года. Решение этой задачи требовало от нас работы на пределе возможностей, и я не сомневался, что за это придется заплатить свою цену. Однако я также верил, что альтернатива — примирение с посредственным результатом — приведет к еще более разрушительным последствиям.
Фундаментальная проблема фильма состояла в том, что сага о спасении игрушек казалась слишком предсказуемой и не особенно захватывающей. История, происходившая через три года после событий в «Истории игрушек», строилась вокруг того, захочет ли Вуди избавиться от комфортного (но при этом изолированного) существования «объекта коллекционирования», к которому его принуждал коллекционер по имени Эл. Захочет ли он сражаться за шанс вернуться домой к своему изначальному хозяину Энди? Для того чтобы фильм «выстрелил», зрителям нужно было поверить, что выбор Вуди реален: он может либо вернуться в мир, где Энди когда-нибудь вырастет и перестанет обращать на него внимание, либо остаться в безопасном месте, где никто не будет его любить. Однако зрители, знавшие, что фильм сделан Pixar и Disney, могли предположить, что конец будет счастливым — Вуди решит вернуться домой и воссоединиться с Энди. Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма.
Фильм начинался со сцены, в которой Вуди собирается отправиться с Энди в ковбойский лагерь, но у него ломается рука, и Энди приходится оставить его дома (а мать Энди убирает его на полку). И здесь Braintrust сделала первое из двух ключевых изменений. Участники собрания добавили персонажа — пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он уже лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки. Хрипун первым озвучивает идею о том, что вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше — может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета.
Второе значительное нововведение Braintrust было направлено на усиление истории Джесси, девушки-ковбоя, которая любила свою хозяйку так же, как Вуди любил Энди, но была брошена после того, как та переросла свои игрушки. Сообщение Джесси, адресованное Вуди, превратилось в еще одну сцену фильма, сопровождающуюся песней Сары Маклафлин «Когда она меня любила». Джесси также пыталась внушить ему, что вне зависимости от силы любви Вуди, его хозяин рано или поздно откажется от своих детских привязанностей. Джесси еще раз затрагивает тему, на которую говорил Хрипун, а ее довольно откровенные диалоги с Вуди позволили этой теме — прежде неявной — обсуждаться открыто.
После введения персонажей Хрипуна и Джесси выбор Вуди стал еще более сложным — остаться с любимым человеком, зная, что со временем тот его отбросит за ненадобностью, или же предпочесть мир, где о нем будут заботиться, но без любви, ради которой он был создан. Этот выбор вполне реалистичен. По сути, творческая команда сформулировала для всех нас вопрос: «Хотели бы лично вы жить вечно, но без любви?» И если этот вопрос, заданный в мультфильме, заставляет вас почувствовать муки выбора, то вы смотрите хорошее кино.
И хотя Вуди в конечном итоге предпочтет остаться с Энди, он понимает, что этот выбор гарантирует ему печаль в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, — говорит он Старателю, еще одному герою фильма. — Но я бы все равно не поменял это на весь мир».
После того как история «обросла» новым смыслом, вся компания собралась однажды утром в гостиной приобретенного нами здания, находившегося через улицу от нашего изначального офиса в Пойнт-Ричмонд. Здание, купленное вследствие активного роста компании, носило название «Фрогтаун» («Лягушачий город»), потому что когда-то на его месте было болото. В назначенное время Джон вышел на середину комнаты и поделился с коллегами новой, более эмоциональной и драматичной сюжетной линией «Истории игрушек 2». После того как он закончил читать, раздались аплодисменты. В ходе другой, более камерной встречи с командой «Истории игрушек 2» Стив Джобс полностью одобрил наши действия. «Люди из Disney не верят, что мы можем это сделать, — сказал он. — Давайте-ка покажем им всю их неправоту».
А затем началась тяжелая работа.
В течение следующих месяцев наши сотрудники почти не видели свои семьи. Мы работали до позднего вечера, по семь дней в неделю. Несмотря на два успешных фильма, мы понимали, что нам все еще нужно доказывать состоятельность себя как студии, и каждый отдавал ей столько, сколько мог. И хотя нам предстояло работать еще несколько месяцев, у людей начались проблемы от усталости.
Одним июньским утром переутомившийся художник ехал на работу. На заднем сиденье машины находился его ребенок, которого нужно было отвезти в ясли перед началом рабочего дня. Через несколько часов работы жена (также сотрудница в Pixar) случайно спросила его, как все прошло в яслях с утра — и только тогда он понял, что оставил ребенка в машине на солнцепеке на парковке Pixar! Родители выскочили на улицу, нашли ребенка в бессознательном состоянии и тут же начали лить на него холодную воду. К счастью, все обошлось, однако острота этого момента — того, что могло бы случиться — оставила в моей памяти глубокий отпечаток. Я не мог позволить людям перерабатывать до изнеможения, даже если они сами этого хотели. Конечно, я знал, что наш путь будет непростым, но теперь должен был признать, что мы просто начинаем распадаться на части. Ко времени завершения фильма треть персонала вполне могла впасть в хронический стресс.
В конечном итоге мы уложились в срок и выпустили наш третий хитовый фильм. Критики отметили, что «История игрушек 2» — один из немногих сиквелов, оказавшихся лучше оригинала, а общие кассовые сборы составили 500 миллионов долларов. Мы все вымотались до невозможности, однако, несмотря на усталость, чувствовали, что сделали нечто важное, способное определить суть Pixar на многие годы вперед. «Мы сделали то, что, по мнению окружающих, сделать было невозможно, — говорит Ли Ункрих. — И мы сделали это фантастически хорошо. И это стало тем топливом, которое поддержало в нас огонь».
Ситуация с «Историей игрушек 2» преподнесла нам целый ряд уроков, жизненно необходимых для эволюции Pixar. Стоит помнить, что суть сюжета — дилемма Вуди относительно того, остаться или уйти — была той же самой и до того, как за работу принялась Braintrust. Одна версия рассказа не сработала, а другая запала в душу. Почему? Дело в том, что талантливые рассказчики нашли способ заставить зрителей сопереживать героям. Эволюция этой истории со всей очевидностью продемонстрировала мне горькую истину: если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.
Вывод из всего случившегося стоит повторить еще раз. Правильный подбор команды — это необходимое изначальное условие для достижения нужного результата. Легко сказать, что нужны талантливые люди (это действительно так), но самое главное — способ взаимодействия этих людей между собой. Даже самые толковые профи, не соответствующие друг другу, образуют в итоге неэффективную команду. А это значит, что лучше сосредоточиться на работе команды в целом, а не на талантах отдельных ее участников. Хорошая команда состоит из людей, дополняющих друг друга. Это очень важный принцип, который может показаться очевидным, но который — как показывает мой опыт — далеко не всегда соблюдается на практике. Объединение правильных людей и формирование правильной «химии» отношений важнее любой правильной идеи.
Я размышлял над этим вопросом много лет. Как-то раз я обедал с президентом другой киностудии, который сказал мне, что основная проблема в его работе состоит не в поиске хороших людей, а в поиске подходящих идей. Я помню, как меня удивили его слова — они казались мне полностью неверными, отчасти потому, что я (в процессе работы над «Историей игрушек 2») пришел к совершенно иному выводу. Я решил проверить, насколько распространено это убеждение, казавшееся мне совершенно ошибочным. В следующие два года во время каждого своего публичного выступления я задавал слушателям вопрос: «Что ценнее — хорошие идеи или хорошие люди?» И, вне зависимости от того, общался ли я со зрелыми руководителями бизнеса или студентами, директорами учебных заведений или художниками, аудитория каждый раз делилась примерно напополам. Статистики подтвердят вам, что даже такое почти идеальное распределение совершенно не значит, что половина знает правильный ответ — на самом деле аудитория гадает и выбирает случайным образом, как будто бросая монетку.
