Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
- Что ты имеешь в виду?
- Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.
- У меня точно складывается, - говорит Джим.
- Мыслительные Процессы утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.
- Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.
Я не реагирую на его шутку.
- До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать эту картину, в качестве первого шага используется системный прием для построения так называемого Дерева Существующей Действительности, которое в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся в нашей ситуации. Как только вы это сделаете, вы поймете, что вам больше не надо заниматься многими проблемами, потому что в центре находится всегда только одна или две причины.
- То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? - Брендон не может в это поверить.
- Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной для всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.
- Это важно, - задумчиво говорит Брендон. - Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.
- Он есть! - улыбаюсь я. - И Мыслительные Процессы дают детальный рецепт, как это делать шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список от пяти до десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все внимание на нахождение решения ключевой проблемы.
- Что-то слишком просто, - говорит Джим.
Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне нужно хорошее, надежное решение. Однако правда в том, чп» я не достаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать ее сейчас.
- Ты когда-нибудь пробовал эти процессы сам? - спрашивает меня Брендон. - Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели без надежно?
Я какое-то время думаю над его вопросом. Директором завода я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Не удивительно. В то время я не знал о Мыслительных Процессах, жесткой основе его Теории Ограничений. Когда я стал директором дивизиона, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я часто использовал процессы частями в основном для того, чтобы наделить моих людей большими полномочиями, решать конфликты и создать команду. И по крайней мере в трех ситуациях я использовал Мыслительные Процессы полностью.
- Да, пробовал, - отвечаю я, - и не один раз.
- И?
- Это срабатывало… И на удивление хорошо, - и добавляю, пытаясь найти оправдание для самого себя: - Единственное, что надо, - это интуиция о предмете и сила воля, чтобы тщательно сделать работу.
- Сколько на это уходит времени? - спрашивает Джим.
- Когда как. Часов пять или что-то около того.
- Пять часов? - смеется Джим. - Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.
Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.
- А давайте попробуем, - предлагает Труман, - Давайте возь мем предмет, о котором у нас у всех есть интуиция, и ты нам про демонстрируешь.
Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.
- Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важ ные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все имели бы достаточ но интуиции.
- Есть, - говорит Труман. - У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. А у нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, - это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.
- Точно, - соглашается Джим Даути. - И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг - дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вооб ще зозможно.
И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет салфетка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.
- "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Мне уже просто надоело это слышать от каждой фирмы, с которой я рабо таю.
- Это точно, - соглашается Джим. - Добавь еще один пункт; "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен".
- Хороший пункт, - соглашается Брендон, - насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь ту же самую отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличить продажи. Они их обычно увеличивают, но путем понижения цен.
А интересно узнать, как эго выглядит с другой стороны стола.
- Давайте еще, - говорю я. - Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.
- Какие еще отговорки мы постоянно слышим? - Брендон на самом деле увлечен. - Ага, у меня еще одна. "Вес в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли".
- Вы считаете, что это отговорка? - не могу скрыть удивления я.
- Определенно. Я думаю, что действительная проблема в том, если это можно назвать проблемой, что сейчас, чаще, чем когда-либо, рынок наказываеттех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.
- Хорошо, - в отчаянии говорю я. - Добавляйте к списку.
- Я думаю, что действительная проблема, - говорит Джим, - это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это реше-ння-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.
- Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления? - интересуется Брендон.
- Ладно, - отвечает Джим, - попробую так сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.
- Это хороший пункт, - записывает Брендон. - Это именно то, что они пытаются делать, а приводит это к тому, что - нам как наблюдателям со стороны это особенно видно - различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.
- Это тоже надо записать, - говорю я. - Такое поведение определенно является проблемой.
- Пишу, - отвечает Брендон. - Алекс, не хочешь внести лепту со своей перспективы?
- Ладно, подкину одну проблему, и ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.
Они смеются, и Джим говорит:
- Судя по результатам, недостаточное давление.
- Давайте серьезно, - продолжает Брендон. - Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.
Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:
- И это ведет еще к одной проблеме. Этот постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки.
Дописав, Брендон спрашивает у Джима:
- У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?
- Сам знаешь, что есть, - отвечает он. - Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их развитие. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он сьедает продажи сушествуюших продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.
Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.
- Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе -они заключили очень внушительную сделку с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины, Поскольку то же самое недавно произошло с нами в ЮниКо, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.
