Тарас Шевченко - Нестандартные методы оценки персонала

Пример:

Когда Роберт Брески пришел на интервью в рекламную фирму, он был «вооружен» графиками, демонстрировавшими рост продаж в его отделе на прошлой работе. «Продайте мне вот это», – предложила интервьюер, передавая ему гранату. Быстро сориентировавшись, Роберт сказал: «Мадам, когда речь идет о личной безопасности, это именно то, что Вам нужно». Когда Скот Хейдон проходил интервью для получения места продакт-менеджера в компании Microsoft, ему было предложено составить объявление о себе на целую газетную полосу. Интервьюер порекомендовала ему составить такой текст, чтобы прочитав его, Билл Гейтс позвонил вице-президенту, отвечающему за персонал, и спросил, почему Скот Хейдон до сих пор не является сотрудником Microsoft.

Охотники за головами

Люди – это ключ к эффективной работе любой организации

Рассмотрим основные методы работы российских рекрутских агентств. Цель любого рекрутского агентства, начинающего работу с конкретным заказчиком видится в решении трех задач:

какие проблемы в оценке, подборе нового и работающего персонала стоят перед компанией;

проанализировать существующие предложения на рынке труда и выбрать наиболее подходящие;

максимально тщательно проверить кандидатов, чтобы уменьшить риск отказа компанией от подобранного соискателя.

На российском трудовом рынке существуют различные кадровые агентства:

1. Так называемый тип «Семейный доктор» – довольно редко встречающийся вид кадровых агентств. Среди их отличительных черт: старание очень тщательно изучить потребности и специфику деятельности фирмы-клиента. Это делается с единственной целью – найти для компании наиболее оптимальное решение кадрового вопроса. «Семейный доктор» очень разборчив в отношениях с компаниях, в основном поддерживают личностные отношения. С малым количеством клиентов они устанавливают прочные, доверительные связи. Для таких кадровых агентств характерна высокая оплата услуг.

2. «Поточное производство» – большое кадровое агентство, характеризуется стандартами и стереотипами в сфере приема заказов и поиске соискателей на вакансии. В основном они пытаются отыскать кандидатов соответствующих ключевым вопросам характеризующим работника.

3. «Информационный посредник» – такие агентства отбирают кандидатов по общим признакам и сразу отправляют его в компанию. Весь груз ответственности по оценке кандидата ложится на компанию. Зачастую представленные соискатели никогда не были в этом агентстве, а выставляли сои резюме через Интернет или в газетах по трудоустройству.

Желательно, чтобы агентство специализировалось на подборе определенных специалистов по отдельным должностям или отраслям. Кадровое агентство должно иметь достаточный опыт работы на рынке рекрутинговых услуг. Обратитесь в несколько кадровых агентств, побеседуйте с менеджерами, попросите дать полную информацию о предоставляемых услугах. Не стесняйтесь обратиться в фирмы, которые уже пользовались услугами этого агентства. Узнайте технологию работы агентства.

Существует несколько типов агентств. Один тип, когда результатами работы будет трудоустройство одного, двух кандидатов, но это проверенные, высококлассные специалисты. Или другой тип, когда при первом же обращении в кадровое агентство, Вам присылают огромное количество необработанных резюме. Узнайте, каким образом агентство по подбору кадров оценивает соискателей, обратившихся в их организацию. Дав заказ, контролируйте его выполнение. Согласуйте порядок поиска работников. Если идет поиск на высокую должность и не в пожарном порядке, составляется календарный график работы. На поиск в зависимости от сложности заказа отводится 1–2 недели. Определяются возможные места работы кандидатов. Проводится первичный отбор, оценка возможных кандидатов, тестирование, в том числе и профессиональное. На наиболее подходящих кандидатов составляется досье. Клиент знакомится с этим досье, с заинтересовавшими работодателя кандидатами организуется встреча. Причем сразу же после собеседования решение о принятии на работу не выносится. Кандидату итог собеседования сообщается позже. Это дает работодателю возможность еще раз все обдумать. Агентство должно посылать кандидата на собеседование только в сопровождении менеджера. Некоторые агентства могут не только подобрать, но и подготовить и обучить работника, оказать консалтинговые услуги.

Пример:

«Ли Якокка, известный американский менеджер, разработал систему управления, об эффективности которой можно судить по деятельности таких фирм как „Форд“, „Крайслер“. Одним из элементов этой системы является введение отчетов среди управляющих. Такая система докладов не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты. Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Эффективность системы квартальных отчетов обусловлена рядом причин:

она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи;

она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу;

она способствует продвижению новых идей до самого верха.»[10]

Как достичь результата

Искусство управления состоит в том,

чтобы не позволить людям состариться в своей должности

Какими же личностными и профессиональными качествами должен обладать менеджер по персоналу для успеха в оценке кандидатов?

Основное качество любить людей. Следующее это способность организовать работу по оценке таким образом, чтобы он был нацелен на достижение конечной цели оценки: набор соответствующих работников. Просто необходима строго регламентированная и доступная для каждого сотрудника информация о системе подбора и оценки персонала, о его адаптации в в Вашей фирме. Менеджер по персоналу должен постоянно заниматься совершенствовать свое мастерство: быть в курсе событий, много читать, стараться внедрять все лучшее из российского и западного менеджмента. Необходимо постоянно общаться в кадровыми агентствами, посещать конференции, семинары, обмениваться опытом. Обязательно отслеживайте основные тенденции на рынке труда и соответствие уровня оплаты труда персонала уровню зарплат на рынке труда. Это позволит избежать дисбаланса, напряженности и конфликтности в команде компании. Без сомнения организуйте работу с резервом на выдвижение. Контролируйте психологический климат в коллективе, ищите причины конфликтов и очень щепетильно подходите к этим проблемам, старайтесь гасить их на стадии возникновения.

Тест (N5) юмористических фраз (ТЮФ)

ТЮФ – тест личностных особенностей, связанных с пониманием юмора. Относится к тестам оценки юмора, может рассматриваться как проективная методика диагностики мотивационной сферы личности. Методика предложена А.Г. Шмелевым и В.С. Болдыревой в 1982году. Стимульный материал представляет собой 80 юмористических фраз (афоризмов), из которых 40 однозначно относятся к одной из 10 тем (по 4 фразы на каждую), а остальные фразы являются многозначными (испытуемые, исходя из собственной апперцепции, усматривают в них ту или иную тему из числа основных 10). Соответственность фраз с основными темами проверена нормативными экспериментами. В предлагаемых фразах отражены следующие темы:

1) садизм;

2) секс;

3) пагубные пристрастия (пьянство);

4) деньги;

5) мода;

6) карьера;

7) семейные неурядицы;

8) социальные неурядицы;

9) бездарность в искусстве;

10) человеческая глупость.

Процедура проведения теста достаточно проста. Испытуемому предлагается классифицировать набор карточек с фразами таким образом, чтобы в одной группе находились карточки с фразами на одну тему. Закончив классификацию, испытуемый дает названия выделенным им классам. По этим названиям экспериментатор идентифицирует одну из 10 тем, которой соответствует выделенный испытуемым класс. Если испытуемый неясно формулирует интерпретируемые названия, то идентификация стандартной темы производится по однозначным фразам, попавшим в состав класса (так, если в выделенную группу карточек попадают три и более фраз, однозначно относящихся к основной теме, то к ней же относится и вся группа). Проективный потенциал методики Ю.Ф.Т. заключается в том, что субьект зачисляет в один класс как однозначные, так и многозначные стимулы. Составители методики полагают, что чем больше количество многозначных стимулов объединяет вокруг себя однозначный стимул, тем выше мотивационная значимость соответствующей темы. Появление сверхкрупного класса является свидетельством сверх значимой (доминирующей) мотивации, предметное содержание которой соответствует предметному содержанию этого класса. Подсчет тестовых баллов, отражающих «напряженность» отдельных мотивационных тем, сводится к подсчету карточек в соответствующих им группах. Показатели м.б. представлены в виде профиля. (см. Оценки профильные). При интерпретации сравниваются показатели, выявляющие порядковую структуру индивидуального профиля мотивационных тем, их доминирование, «притягивание» (апперцептирование) стимульного материала одних тем другими. При интерпретации данных могут анализироваться не только изолированные темы, но и их комбинации. Возможно проведение сложного содержательного анализа семантических отношений между карточками, включаемыми испытуемым в темы. Следует отметить, что, по мнению автора Ю.Ф.Т., показатели напряженности мотивационной темы могут отражать не только силу мотива но и силу преграды (фрустратора) потребности (см. валидность конструктная) с результатами тематической апперцепции теста и другими методиками.