Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Могу ли я предложить вам не рассказывать руководству о скором падении небес? Конечно, нет. Я говорю вам, что они скорее всего не захотят это услышать или не поймут, о чем идет речь, а потому особенно важно задокументировать тот факт, что вы им об этом говорили. Они скажут вам, что надо усерднее работать, привлечь больше людей для решения проблемы стандартные ответы Мастера корпоративной политика, - но они так и не поймут сути ваших слов.
Несколько лет назад я столкнулся с типичным примером такой ситуации. Мне необходимо было объяснить одному из наших основных клиентов, во что обойдется моей компании одностороннее расторжение долгосрочного контракта с его стороны. Вице-президент нашей компании, безусловно Мастер корпоративной политики, под давлением своего начальника вынужден был сказать ему, что составление подобных расчетов займет три недели. Я немедленно заявил вице-президенту, что совершенно невозможно выполнить это задание в такой срок, но он меня не услышал. Неделю спустя я повторил ему то же самое, и снова - еще неделю спустя. Когда прошли три недели, он потребовал представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет - подобные расчеты займут по меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дать расчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести через год.
Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется три месяца для составления расчета. Через три месяца под сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры. Они были весьма значительными и не вполне точными, поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50 %, а расчеты баланса оборудования - и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том, что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся работа будет полностью выполнена в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая работу выполненной полностью передал полученные расчеты вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась следующая беседа:
Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры весьма неточные?
Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда отдавал вам расчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!
Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)
Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.
Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше стараться.
Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как только сможете. Если вы заявите даже самому опытному Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который способны, что он попал впросак исключительно по собственной вине, он возненавидит вас навеки. Говорите им то,
что они хотят услышать
Людям не нужно говорить то, что может показаться им слишком
болезненным; тайные глубины человеческой природы, физиологически
определенные, могут оказаться невыносимыми для сознания и
принести вред.
Маргарет Атвуд (р 1939)
Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того, что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать. Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека с неправильными установками, который не способен работать в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во благо.
Начальство не желает слушать о провалах своей организации. Итак, что же тогда говорить? Только то, что они хотят услышать, и крайне осторожно намекнуть на те проблемы, которые необходимо срочно решать. Вот пример такого разговора:
Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на сегодняшний день просто отлично.
Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений работы, мои ребята отлично справляются.
Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и отправок ежедневно. Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.
Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали. Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы проделываете каждый день и час! Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.
Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на
этом направлении, посмотреть самому, что там можно улучшить. Как вы думаете?
Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.
Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что работники склада запустили определенный участок работ, но при этом говорили начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.
Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее, чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности, однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные непременно будут пользоваться им в общении с вами. Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему персоналу, что хотите слышать только правду, они интерпретируют эти слова единственным образом - что вы категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте осмотрительны!
Резюме
Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим поражения, если нет - значит, мы и не пытались ничего сделать. Когда вы видите, что приближаются неприятности, а после чтения этой книги вы сможете распознавать грядущие неудачи, необходимо заранее позаботиться об убедительных оправданиях и объяснениях причин неудачи. Теперь вы знаете девять различных способов выжить в случае, когда провал неминуем. Вы знаете, как удержаться на плаву, как важно не повторяться с одними и теми же приемами. Вы знаете, как отделять себя от неудачи, подготовить защиту на случай поражения, разработать систему маскировок, выстроить контроль за приоритетами, вовремя написать письма и как накопить папки-досье на случай Перл-Харбора. Мастера корпоративной политики слышат лишь то, что хотят услышать, и говорят руководству то, что хочет слышать оно. Будьте осмотрительным и осторожным, поскольку Мастера корпоративной политики применяют все эти приемы по отношению к вам, как только им нужно что-то от вас получить.
ГЛАВА 6
Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником
Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают решить проблему, но дают время для поиска настоящего решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире трюк - реорганизация. Если это не удовлетворит нападающих, Мастер корпоративной политики покупает новую компьютерную систему или создает команду тигров. Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной политики переделывает его. Сверхурочная работа - типичный ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно основополагающее правило: Мастер корпоративной политики никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень основных приемов, потому что вас все же может постигнуть неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет самым правильным решением. Используя эти тактические приемы, можно справиться с любой неудачей. Реорганизация
Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы наблюдаем
в жизни, по правде говоря, лишь результат удач и неудач.
Роберт Фрост (1874-1963)
К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой. На самом деле, однажды я работал в такой организации, где настолько часто использовался этот прием, что один из моих коллег сказал мне: "Если тебе не нравится нынешняя организационная структура, не беспокойся. В следующем месяце будет следующая реорганизация, и мы получим новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-месяц". И он был прав. В течение года, который я провел в этой компании, у меня были поочередно четыре босса и полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.
