Юрий Пинкин - За что убили Кени?
Да и у каждого частнопрактикующего тренера есть джентльменский набор положительных отзывов от организаций или физических лиц, у которых благодаря его занятиям «открылись глаза на мир».
Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренингов глаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.
А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.
Так что количество клиентов и положительные отзывы о проведенных тренингах в других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.
Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.
А что касается тренинга, то если он прошел успешно в одной компании, это не является гарантией того, что в другой компании он тоже принесет пользу.
> Вывод.
У тренера могут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренинги абсолютно неэффективны.
Потому что, то, что он говорит и делает на тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность. И это «считывается» участниками тренинга и влияет на эффективность обучения.
Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера – это его личность, то главное, чтобы тренер был социально и эмоционально зрелым и успешным человеком, со сформировавшейся жизненной позицией.
Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.
Нет плохих учеников и быть не может.
Есть только плохие учителя.
И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.
Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?
А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.
ГЛАВА 4.5 TEAM-BUILDING
или
МЫ – БАНДА!!!
Прежде чем вызывать тренера по тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой».
Обычно команда – это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.
В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий.
Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта.
В этом случае командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности.
Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» – много больше четырех.
Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого.
Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.
Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.
Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками.
В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.
Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.
Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.
Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.
И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.
Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях.
Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.
О критериях сплоченности команды можно судить:
> во-первых, по итогам ее деятельности и,
> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.
Важен баланс этих двух составляющих.
Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге.
Вот несколько типичных заблуждений.
> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ-БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.
> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.
> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ «СВОИМИ» В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.
> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата.
> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.
> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.
На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.
И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.
Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива!
Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.
В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников.
Все еще не тим-билдинг.
Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.
Это лишь один из элементов единой системы строительства команды.
Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.
ГЛАВА 4.6 КТО СКАЗАЛ «WOW»?
Страх есть всегда, когда ты развиваешься.
Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.
Это нормально.
И знайте, что сам по себе страх не проходит.
