Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

Некоторые проекты с фиксированным сроком действительно необходимо выполнить вовремя (например, ваша компания выиграла контракт на поставку программного обеспечения для CNN, чтобы использовать его в день выборов). В других проектах с фиксированным сроком, вроде описанного выше, дата сдачи назначена произвольно и не имеет ничего общего с реальными потребностями. В любом из этих случаев вам разумно ответить строго пошаговой разработкой проекта. Такая разработка требует определенных затрат, причем во втором случае они будут в основном напрасными.

Пошаговая разработка не принесет вам особой пользы, если весьма вероятно, что даже первая версия не будет готова к фиксированной дате:

Здесь изображен проект, который с вероятностью не менее 60% не сможет предъявить к обещанному сроку даже первую работающую версию.

Это может показаться мелочью, но вам определенно следует, если ситуация позволяет, обнародовать перечень рисков. Если вы прижимаете список к своей груди, то лишаете других участников проекта возможности следить за ходом проекта, видеть, в каких случаях вам удалось схватить удачу за хвост, а в каких — нет. Раздайте, если удастся, список рисков и связанных с ними действий всем участникам проекта до единого, чтобы никто никогда не мог разыграть изумление. Публичное управление рисками обращает внимание всех на те факторы, которые наиболее значимы для успеха проекта. Наконец, публичный перечень рисков позволяет всему персоналу участвовать в продолжающемся процессе обнаружения рисков.

Как мы намекнули в главе 5, вы только тогда можете безопасно для себя обнародовать перечень рисков, когда то же самое делают и ваши коллеги-менеджеры. (Очень невыгодно быть единственным честным человеком в комнате, которая полна лжецов). Для организации много лучше, когда все списки рисков обнародованы, поскольку пропуск любым из менеджеров одного из ключевых рисков сразу бросается в глаза. Менеджеры, которые берут на себя нереальные обязательства, игнорируя важные риски, сразу проявляются при простом сравнении списков. Вместо того чтобы выглядеть героями, берущими на себя амбициозные обязательства, они выглядят слегка глуповато, поскольку не признают своих рисков.

Глава 11

Возвращение к основам

В этой главе мы вернемся к основам рисков, диаграммам риска и взаимодействию управления рисками с более знакомыми ролями управления проектами. Нашей задачей при этом повторном проходе будет добавление некоторой строгости поверхностному представлению, данному во вводных главах.

Существенной частью управления проектами является нахождение ответов на ключевые вопросы, такие как: «Когда вы закончите? Какое среднее время безотказной работы покажет ваш продукт? Примет ли пользователь продукт и будет ли его использовать?» Все они относятся к «денежным» вопросам, поскольку имеют дело непосредственно с соотношением «затраты/стоимость» продукта, который вам предстоит создать.

На все эти вопросы есть общий честный ответ: «я не знаю». Конечно, вы не знаете. Тот, кто задает вам эти вопросы, знает, что вы не знаете. Вопросы о будущих результатах и сама концепция знания — несовместимы друг с другом.

Можно предварять любой свой ответ словами: «Я не знаю, но…» Но даже если вы не начинаете с этого уточнения, оно неявно подразумевается.

Мы хотим здесь показать, что вам нужно узнавать эти «я-не-знаю» вопросы, потому что они всегда являются показателями риска. У того, чего вы не знаете, есть оборотная сторона, которая может повернуться против вас, в этом и состоит ваш риск. Если бы вы смогли собрать все уникальные «я-не-знаю» вопросы о своем проекте и докопаться до глубинной причины неизвестного в каждом из них, то перед вами оказался бы полный список рисков вашего проекта.

Тактика, присущая управлению риском, состоит в том, чтобы слушать каждое свое произнесение слов «я не знаю» (вслух или мысленно) и всякий раз принуждать себя задавать вспомогательный вопрос:

Что я знаю (или что я мог бы знать) о том, чего я не знаю?

Всегда доступна какая-то информация о неизвестном. И всегда лучше иметь эту информацию, чем обходиться без нее.

Вот пример. Вы возделываете свой сад 31 марта, но поскольку рядом с садом нет воды для полива, вы рассчитываете на дождь, чтобы он полил ваш сад. Итак, денежный вопрос здесь звучит так: «Сколько дождя прольется на ваш сад?» Вы, разумеется, отвечаете: «Я не знаю». Ясно, что это сигнализирует вам о риске, заключающемся в том, что ваши труды и деньги, потраченные на семена, могут пойти прахом, если не будет достаточного количества влаги. Теперь вы задаете вспомогательный вопрос: «Что я знаю (или что я мог бы знать) о том, чего я не знаю?» Быстрый поиск в Интернете или визит к местному агроному может снабдить вас информацией о прошлых дождях в вашем районе:

На этом рисунке показаны данные за последние сто лет об апрельских дождях в вашей местности. Если продавец семян, у которого вы покупали их для своего сада, предупреждал, что для всходов довольно всего 2 дюймов осадков в первый месяц, можно вполне уверенно считать, что риск невелик. А что, если нужно не меньше 4,4 дюйма? Тогда риск серьезнее. На графике видно, что почти треть апрельских осадков за последние сто лет была меньше.

Вы по-прежнему не знаете, какими будут дожди в этом году, но то, что вам теперь известно об этом неизвестном, имеет ценность. Это направляет вас при планировании того, как справиться с вашей неопределенностью. Если схема ослабления риска (вроде проведения трубопровода) слишком дорого стоит, у вас есть полезные данные для принятия решения о том, ослаблять ли вам риск.

Неудивительно, что график осадков, который вы рассматривали, представляет собой диаграмму неопределенности. Наше формальное определение таково:

диаграмма неопределенности: график, показывающий по горизонтали набор перечисленных возможных результатов и по вертикали относительную вероятность каждого результата.

Если то, что вам неизвестно, имеет финансовую значимость для вашего проекта, эта диаграмма называется диаграммой риска.

Диаграмма неопределенности показывает набор предыдущих результатов:

Согласно условию, мы так строим вертикальную ось, чтобы сумма всех вероятностей равнялась единице.

Для большинства «я-не-знаю» вопросов, рассмотрение предыдущих результатов — по сути лучшее из того, что можно сделать для понимания масштабов неопределенности в будущем. Хотя вы не получаете ответа на ваш вопрос, но получаете представление о том, в какой мере вы не знаете ответа. Это помогает вам определить свое место на шкале неопределенности, охватывающей весь спектр от отсутствия представления до полной уверенности.

Перейдем от далекого примера про сад к более волнующей теме: неопределенности относительно того, когда будет готов ваш проект:

Пока поверьте нам на слово, что вы всегда сможете построить такую диаграмму для своего проекта, и давайте первым делом сосредоточим внимание на том, чем хорошо для вас такое умение.

Можно использовать диаграмму риска для количественной оценки любого рассматриваемого риска. Например, вы ищете точку, для которой площади под кривой слева и справа одинаковы, называя ее риском 50 на 50, это самый ранний срок, когда вероятность успеть вовремя сравнялась с вероятностью не успеть к этому сроку. Вы можете посмотреть правее, где под кривой находится уже 90% площади (похоже, что на рисунке это приходится на май следующего года), и узнать, что при назначении его сроком сдачи вы можете не уложиться лишь с 10%-ной вероятностью. Другими словами, гораздо вероятнее, что вы успеете завершить проект раньше этой даты, чем позже. Вы можете также исключить самые оптимистичные 10% и самые пессимистичные 10% и уверенно считать, что с 80%-ной вероятностью завершите проект в период между нынешним и следующим маем. Диаграмма риска — инструмент для оценки размера риска в любой выбранной вами форме выражения. Но мы собираемся сообщить вам еще более грандиозное понимание диаграммы риска: идею о том, что ситуация, нарисованная диаграммой, и является риском. Это ведет к следующему окончательному определению риска, взамен временного определения, предложенного в главе 2:

риск n:взвешенное отображение возможных результатов и связанных с ними последствий.

Таким определением риска мы пытаемся отучить вас от привычки думать о риске с помощью цифр и склонить вас вместо этого думать о нем наглядно (с помощью графиков). Прежде вопрос вашего босса о том, «каков риск не успеть к началу следующего года», казался требующим явного или подразумевающегося ответа в процентах: