Фил Портер - Съесть или быть съеденным
ГЛАВА 5
Сбейте волков со следа
Что вы делаете, если чувствуете, что не справляетесь с определенной обязанностью или видом работы? Обычно вы понимаете это раньше, чем окружающие, и вынуждены тащить свой груз в одиночестве, пока топор не обрушится на вашу голову. Прекратите так действовать. В этой главе я покажу вам тактические приемы, которые убедят вас в том, что вы не должны становиться жертвой случайного стечения обстоятельств и собственных неудач. Все оступаются, но не все становятся начинкой для гамбургеров.
Наилучший способ избежать опасности быть съеденным за неудачу заключается в том, чтобы всегда быть начеку - держаться на плаву. Если неудача становится неизбежной, Мастер корпоративной политики никогда не ассоциирует себя с провалом, защищает от последствий неудачи своего босса, использует целый ряд оправданий против нападающих, ищет помощи и поддержки у вышестоящих лиц, сочиняет документы, чтобы "прикрыть тылы", и создает целые пакеты в стиле Перл-Харбора. И, наконец, Мастер корпоративной политики обладает поразительной способностью слышать только то, что хочет слышать: Я понятия не имел! Или он будет говорить руководству то, что те хотят от него услышать: Нет никакой неудачи! Наблюдайте за ними, они способны на удивительные трюки. Оставайтесь на плаву
Все мы терпим поражение в стремлении воплотить свои мечты о
совершенстве. Поэтому я оцениваю всех нас с точки зрения
блестящих промахов в попытках совершить невозможное.
Уильям Фолкнер (1897-1962)
Современные менеджеры предпочитают особый стиль управления, который кажется им наиболее подходящим. Им нравится чувствовать, что стиль их руководства соответствует блестящей теории Мак-Грегора о менеджере Y таком, что заботится больше о людях, чем об организации. Этот метод отлично работает до тех пор, пока руководитель действует разумно и компетентно, разбирается в своих задачах, а не просто применяет некий стиль сам по себе. В основном все зависит от личности менеджера. Проблемы могут возникать, если менеджер стремится учитывать интересы персонала, но в то же время требует выполнения заданий и не хочет слышать о том, что та или другая работа не может быть сделана вовремя. Он не желает слышать "Это невозможно исполнить" или "Мы не уложимся в этот график". Подчиненные, если они честно ведут себя по отношению к боссу, идут на риск быть оцененными как пессимисты или плохие командные игроки - и то и другое может испортить им карьеру.
Сталкиваясь с нереалистичным графиком работ применительно к конкретной задаче или ряду задач, которые все вместе составляют абсолютно невозможную нагрузку, не остается ничего другого, как только применить метод "Оставаться на плаву". Суть этого метода, который наиболее подходит в обстановке, когда ваш босс проявляет личное участие к сотрудникам, заключается в том, чтобы успешно использовать отдел обработки данных. Когда в последний раз был вовремя завершен или вписался в первоначальную смету хотя бы один проект, связанный с обработкой данных? Никогда! И как этим ребятам удается выкручиваться, в то время как несчастные сотрудники отдела снабжения или контроля за производством мгновенно получают взбучку? А то и увольнение при нарушении хотя бы одного срока? Ответ заключается в методе "Оставаться на плаву", с помощью которого можно реагировать в любых обстоятельствах. Вот пример диалога такого рода:
Менеджер: Я требую, чтобы этот проект был завершен к концу месяца. Когда вы, ребята, думаете его выполнить? (Обратите внимание на доброжелательную манеру речи.)
Сотрудник отдела обработки данных: Думаю, мы уложимся в этот срок, если не возникнет никаких серьезных препятствий. (Обратите внимание, что он себя защитил на случай поражения - об этом приеме речь пойдет дальше. Его ключевая фраза - "если не возникнет никаких серьезных препятствий".) Приходит конец месяца.
Менеджер: Проект не завершен. Вы, ребята, говорили, что к концу месяца все будет готово.
Сотрудник отдела обработки данных: Мы уложились бы в график, но (можете вставить сюда любое оправдание). Мы должны сделать все к концу следующей недели, если больше не возникнет неожиданных проблем.
Понимаете, о чем идет речь? Когда приходит конец следующей недели, они все повторяют заново. Успех этой тактики объясняется созданием новых, убедительных оправданий для каждого провала и нарушения графика; речь все время идет о том, что проект почти завершен, придраться к таким сотрудникам очень трудно.
Применение этого тактического приема предполагает, что бестолковому и нелогичному боссу вы говорите исключительно то, что он хотел бы услышать. Он будет вам верить и останется вполне доволен вами. Все, что от вас требуется делать, - это всегда иметь наготове список приемлемых оправданий. Как только проект или какой-то вид деятельности сдвинулся с места, прикиньте сразу, что может сорваться и как это можно будет объяснить позже, чтобы оправдать провал. Аккуратно записывайте в дневник, с кем и о чем вы говорили в связи с проектом, и учитывайте, на кого можно будет повесить вину за неудачу. Например:
- Я бы все закончил, но Джо Блоу не сдержал обещания выполнить то-то и то-то к такому-то сроку. Теперь он обещает сделать все это к такому-то сроку, и если он сдержит слово, я думаю, я смогу завершить работу тогда-то.
- Задание почти завершено к намеченному сроку, но такие-то сотрудники или поставщики не успели вовремя выполнить свои обязательства. Наше расписание допускает сверхурочную работу, так что я рассчитываю благодаря этому резерву времени закончить работу к такому-то сроку.
Ключ к успеху тактики "Оставаться на плаву" состоит в том, чтобы быть усердным и правдоподобным. Вы представляете себя как отличного командного игрока, который старательно работает, чтобы реализовать задачи, поставленные менеджером, руководством организации, и если только кто-то или что-то не помешает, готов добиться результатов.
Отделите себя от неудачи
Наши поражения порой привязывают нас друг к другу не менее
тесно, чем добродетели и заслуги.
Маркиз де Люк Вовенарг (1715-1747)
Если вы взялись за работу, которую невозможно выполнить или она оказалась слишком большой для вас, и вы это поняли, пришло время освоить тактику отделения себя от предмета. Как говорил в нескольких фильмах Клинт Иствуд, "человек должен знать границы своих возможностей". Очень мудрый совет. Если вы знаете, что наверняка потерпите поражение, значит, пора готовиться к операции прикрытия. Чем раньше вы выясните негативную ситуацию, тем лучше - у вас будет больше времени для подготовки. Раннее распознание грядущего провала или его большой вероятности требует тактического приема отделения себя от неудачи. Это очень изощренный метод, который несколько раз спасал мою карьеру.
Отделение означает, что вы создаете дистанцию между собой и проблемой. Чем дальше вы окажетесь от проблемы, тем меньше вероятности, что вас затронут ее последствия. Существует несколько способов применения этой тактики Мастерами корпоративной политики. Первый и наиболее распространенный - это приглашение матричного менеджера для решения данной проблемы. Работая на вас, матричный менеджер несет всю ответственность за решение проблемы. Это его работа - найти решение, привлекая других сотрудников из числа вашего штата. Если он добьется успеха, вы можете бы-стро подключиться к ситуации и погреться в лучах славы. если он потерпит поражение, позор падет на матричного менеджера, а не на вас. В случае реального или надвигающегося провала вы можете заменить матричного менеджера, и проблема снова будет отодвинута на будущее, пока не придет время пожертвовать тем, кто пришел на смену прежнему менеджеру. Вы можете совершить манипуляцию по смене матричного менеджера несколько раз. Так что работать в качестве менеджера в матричной системе - значит подвергаться немалому риску.
Вот пример использования метода отделения себя от неудачи - и его возможных последствий. Я был приглашен в одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по материалам, который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы, оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог, чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал никак не реагировали на мои предложения и вообще не участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже связан, заметил мои усилия и - жест, с которым я не сталкивался ни раньше, ни позже включил решение вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту зону ответственности у директора по материалам. И он отдал все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь - слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.
