Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей
Я был участником одной операции, которую мотострелковая бригада проводила совместно с двумя батальонами спецназа. Ночью спецназ бесшумно занял позицию в горах вдоль кишлачной зоны. С наступлением рассвета на своей броне начала выдвигаться мотострелковая бригада. Так как грохот от техники был слышен за несколько километров, то все жители кишлаков проснулись, а душманы спокойно собрались, сели в автобус и машины и уехали. Мы наблюдали за этой картиной с расстояния 800 м. Огонь из стрелкового оружия на такой дистанции был неэффективен, да и не было нужды суетиться, так как душманы подъехали к горам и сами стали выдвигаться к месту дислокации одного из наших батальонов. Мотострелковая бригада заняла свои позиции на окраине кишлачной зоны, а все мирные жители покинули свои дома и сели около дороги, на которой находилась бронетехника (видимо они уже привыкли к таким артобстрелам). Сначала артиллерия бригады «поработала» по пустым кишлакам, а потом мотострелки «прочесали» пустые дома. Тем временем в горах уже начался бой спецназа с душманами, в ходе которого было убито несколько десятков мятежников и ранено двое наших бойцов.
Результат операции:
• низкая эффективность;
• большие затраты;
• враждебный настрой местного населения.
Единственно верным решением в такой ситуации была бы высадка спецназа, которому обычно и поручались подобного рода задачи. Только бойцы этих подразделений могут настолько приблизиться к противнику, чтобы точно идентифицировать его и корректировать огонь авиации или артиллерии.
Во время одной из операций мы корректировали артиллерию, находясь в 50 м от позиций противника и рискуя попасть под удар гаубицы Д-30, ведущей обстрел с расстояния 10 км. И такие случаи не были редкостью.
Итак, сначала определите, что является реальной проблемой, зафиксируйте ее и только потом думайте, каким образом ее решить.
Итоги главы
• Задачу определяет конкретная проблема.
• Выявите проблему, которую необходимо решить.
• Боритесь с проблемой, а не с ее симптомами.
• Вы не сможете справиться с проблемой, пока не признаете, что она у вас есть.
Критерии успеха
Во время войны в Афганистане группа специального назначения получила задание заминировать высоту, с которой душманы периодически обстреливали город реактивными снарядами. Ночью, во время выдвижения в назначенное место, подразделение столкнулось с мятежниками. В результате боя противник понес большие потери, со стороны спецназа погибших не было.
Можно ли назвать эту операцию успешной? Все зависит от того, что считать успехом. Если задача состояла в том, чтобы уничтожить банду, результат был достигнут. Но, если целью являлось минирование высоты, то миссия провалилась.
В свое время одна компания осуществила крупную закупку товара, который вдруг перестал пользоваться спросом, так как на рынке появилось предложение более высокого качества по той же цене. Склад компании уже был заполнен, терять прибыль руководству не хотелось, и возникшую проблему решили переложить на плечи отдела продаж. Менеджерам по продажам было дано указание активнее предлагать именно «проблемный» продукт, убеждать клиентов в целесообразности такой покупки, искать дополнительные ресурсы для сбыта. При этом все знали, что за счет сложившихся отношений с клиентами и опыта продавцов эту задачу в принципе можно было решить.
Рис. 17. Решайте главную задачу
Однако многие сотрудники также ощущали, что их профессионализм используется, мягко говоря, не совсем корректно, а, самое главное, под угрозу было поставлено доверие клиентов, определяющее долгосрочную перспективу развития организации. Таким образом, если цель заключалась в продаже неликвидного продукта, то она была достигнута. Но, если важнее укрепление авторитета компании и доверие клиентов, об успехе говорить не приходится.
Правила эффективного целеполагания
• Сделайте цели исключительно ясными.
• Определите критерии успеха операции.
• Определите идеальный конечный результат.
Коллективный разум
Коли все думают одинаково, значит никто особенно и не думает.
Уолтер Липпман
Не душите инициативу команды, не давая ей шанса проявить себя в кризисные моменты. Наверняка еще будут ситуации, когда у вас не окажется ни хороших идей, ни времени, чтобы посоветоваться с каждым и выслушать предложения всех. Но, если у вас есть время, сделайте это! Позвольте команде участвовать в принятии решения. Опасно и глупо исключать ее из этого процесса. Беспокоиться нужно в том случае, когда люди прекращают подавать идеи и предлагать новые способы действий или решения проблем. Это значит, что вы уже убили или их самих, или их моральный дух.
Если ваша команда состоит из 10 человек, то в ней будет 10 разных точек зрения. Используйте эти различия! Людям нравится, когда им бросают вызов. Наделите работников ответственностью и предоставьте свободу – это поможет им мыслить творчески.
Если решение, требующее особых знаний и компетенций исполнителей, будет разрабатываться на самом высоком уровне управленческой пирамиды без обратной связи со структурно подчиненными уровнями, то возникнут огромные риски. Ведь, в конце концов, основную работу делает человек, находящийся на передовой, будь то боевая операция спецназа или маркетинговая акция коммерческой компании. Что произойдет, если комплектование подразделения спецсредствами или закупку оборудования будет производить человек, далекий от понимания назначения приобретаемой продукции, руководствуясь исключительно номенклатурой?
Избегайте рефлекторных реакций на проблемы. Консультируйтесь, сотрудничайте, корректируйте! У вас далеко не всегда будет на это время. Но, как уже говорилось выше, если у вас есть возможность обдумать свое решение и обсудить его со своими подчиненными, помогая им делать самостоятельные выводы, воспользуйтесь ею.
Часто во время боевых действий у подразделения специального назначения нет времени использовать все ресурсы. Решение нужно принять мгновенно на основании имеющейся информации. В таких условиях посредственное решение лучше, чем более удачное, но принятое слишком поздно. В подобные моменты ваше поведение будет способствовать либо уменьшению, либо укреплению вашего авторитета. Если вы владеете ситуацией и проявляете гибкость, то сможете избежать рефлекторных реакций и состояния беспомощности. Если вы пользуетесь репутацией динамичного, справедливого и мудрого лидера, то команда возьмется за дело и не остановится, пока не выполнит задачу. Если вы и ваши подчиненные действуете как одна команда, сотрудничаете, анализируете ситуацию и помните об уроках прошлого, то компанию ждет большой успех.
Мыслите гибко, действуйте уверенно!
Одним из важнейших элементов мотивации является возможность быть услышанным. Если кто-то излагает вам свой новый замысел, отнеситесь к нему серьезно. Заявления вроде «мы уже много лет делаем именно так, и все было в порядке» подавляют инициативу. Время от времени спрашивайте подчиненных, есть ли у них новые идеи.
Однажды в наше подразделение прибыл молодой лейтенант. Возомнив себя Отто Скорцени[35 - Отто Скорцени (1908–1975) – немецкий диверсант, оберштурмбаннфюрер СС, прославившийся в годы Второй мировой войны своими успешными спецоперациями.] или Павлом Судоплатовым[36 - Судоплатов Павел Анатольевич (1907–1996) – советский разведчик и организатор громких диверсионных операций.], он решил научить командира батальона, как надо планировать спецоперации. Сослуживцы гадали, каким образом лейтенант покинет штаб батальона – ползком или в полете. Но тот вышел из штаба вдохновленным и сообщил, что командир рассмотрит его предложения. Для нас это был урок. Оказалось, что майор, на тот момент эффективно воевавший уже более двух лет, внимательно выслушал лейтенанта и дал ему возможность развиваться дальше.
«Бывалые» часто игнорируют новичков просто из-за того, что они новички. Это ошибка. Не следует недооценивать пользу новаторства и взгляда «со стороны».
Предлагаем использовать следующую форму для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы (см. таблицу 1.). Обсудите предложенные подчиненными варианты.
Таблица 1. Форма для коллективного анализа ситуации и поиска вариантов решения проблемы
Итоги главы
• Не подавляйте инициативу команды, позвольте ей участвовать в разработке решения.
• Будьте открыты для свежего взгляда.
• Организуйте процесс коллективного обсуждения вариантов решений.
План действий и множество альтернатив
Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом.
Хельмут фон Мольтке[37 - Мольтке Хельмут Карл Бернхард (1800–1891) – прусский и германский военный деятель, военный теоретик.]
