Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

В то время как много внимания было уделено прямым продажам Dell и ее интернет-сайту, широкая общественность обращала гораздо меньше внимания на другие новшества Dell, такие как обеспечение технической поддержки (сначала по телефону, теперь – он-лайн), а также сегментацию бизнеса для сосредоточения на специфических потребностях любого рынка, интересующего Dell Computer. Как много раз говорил сам Майкл Делл, Dell Computer обслуживает несколько рынков: от корпоративных клиентов до единичных пользователей, от правительственных агентств (федеральных и государственных) до больших и малых образовательных учреждений, домашних офисов и индивидуальных потребителей. И что наиболее важно, Делл признал, что информация стала решающим активом новой экономики, и вложил капитал в физические активы, чтобы собрать другие, неосязаемые.

Если вы хотите позаимствовать некоторые принципы развития Dell, есть шесть задач, которые вам мог бы предложить осуществить Майкл Делл:

• поймите тот факт, что прямые отношения с каждым из клиентов предоставляют вам ценную информацию, которую вы можете использовать для того, чтобы лучше управлять бизнесом. А продвигаясь в Интернет, вы можете увеличить число клиентов и, опять же, свои знания о рынке;

• развивайте не только Интернет. Удостоверьтесь, что ваша активность в Интернете полностью интегрирована в системы телефонных продаж, поступления заказов и технической поддержки. В идеале граница между интернет-бизнесом и другой корпоративной деятельностью должна быть размытой;

• не допускайте ограничений ассортимента продукции, которую вы можете продавать через Сеть. Как доказал Майкл Делл, если вы даете клиентам возможность покупать по Сети и максимально облегчаете им эту процедуру, то они купят у вас относительно дорогие изделия;

• продавайте не только на вашем сайте. Дайте клиентам информацию о том, каким образом им необходимо использовать ваши изделия. Если вы продаете высокотехнологичные изделия, окажите посетителям вашего сайта сервисную поддержку. Вы сэкономите много времени и одновременно дадите клиентам повод снова стать вашими клиентами;

• проектируйте сайт таким образом, чтобы позволить клиентам привнести элементы вашего сайта в их внутреннюю сеть и объединить ваши процессы с их собственными. Придумайте нечто подобное Premier Pages, изобретенным Dell специально для клиентов. Теперь Dell даже использует финансовые системы клиентов, чтобы облегчить процедуру покупки. Тем самым вы удержите клиентов и расширите вашу компанию непосредственно внутри организаций клиентов;

• не позволяйте Сети заменять личный контакт с клиентами. В частности, если это касается больших корпоративных клиентов, вам необходимо строить прямые отношения со служащими. В конце концов, они и есть ваши настоящие клиенты.

Некоторые аналитики говорят, что Dell, может быть, и лидер рынка продаж ПК, но быть лидером умирающего рынка – невелика заслуга. ПК сегодня стали товаром точно таким же, как телевизоры. Но Майкл Делл полон оптимизма. «Перемены? Нет, мы их не боимся», – говорит он. Делл планирует продвигать свою компанию в другие промышленные отрасли, такие как высококачественные серверы и сфера обслуживания. Делл сказал, что Интернет помогает компьютерным компаниям развиваться в двух направлениях: к дорогостоящим серверам и огромным системам хранения информации, к недорогой сотовой телефонии и портативным устройствам, так же как ПК. Его план заключается в том, чтобы производить изделия для обоих рынков. Его фирма будет также развиваться в направлении веб-хостинга и хранения данных. Майкл Делл отметил, что продажи промышленных серверов вырастут двадцатикратно, но рынок в настоящее время принадлежит Sun Мicrosystems с ее Unix-системами и 1,4 млрд долларов ежегодного бюджета, затраченного на исследования (в пять раз больше, чем у Dell). Руководители Dell говорят, что битва фирм будет происходить на уровне цен. Что касается Sun Microsystems, Том Мередит заметил: «У них не было настоящих конкурентов в течение последних нескольких лет». Аналитики говорят, что Dell примет вызов Sun, используя ту же стратегию, что и в битве с Compaq, IBM и Hewlett-Packard: продавать напрямую, выигрывать за счет низкой стоимости, поддерживать преданность клиента качеством товаров и услуг.

Ситуация в фирме на сегодняшний момент

В начале 1999 г. Dell сформировала команду, названную «Технические консультанты Dell», которая обучает клиентов, как поддерживать и интегрировать продукты Dell, такие как серверы и сетевые приложения. В том же самом году Dell сформировала Dell Ventures, свой инвестиционный рычаг. Пока она поместила 70 млн долларов примерно в 90 компаний, не только чтобы делать деньги, но и чтобы использовать выгодное партнерство для дальнейшего роста Dell. Например, в 1999 г. компания купила ConvergeNet Technologies Inc. Первый ее продукт, названный Storage Domain Manager, позволит ИТ-администраторам управлять данными, переключать, направлять и разделять их без перегрузки сервера. Помимо Storage Domain Manager, новоприобретенная команда будет работать над модернизацией и дополнениями по линии продукции Fiber Channel Power-Vault. «Проблема для Dell будет заключаться в управлении разработкой новых продуктов, – говорит Роберт Грей, аналитик Международной корпорации данных. – Вы не можете планировать появление новых изобретений».

В прошлом году Dell также открыла подразделение, названное Gigabuys, чтобы перепродавать программное обеспечение, принтеры Epson, цифровые камеры Kodak и 3Compalms. В начале 2000 г. было решено заняться продажей офисного оборудования, вплоть до кожаных стульев.

Затем весной 2000 г. Dell Computer объявила, что расширит деятельность Dell Ventures путем покупки акций. Кроме того, согласно заявлению Майкла Делла, фирма увеличит инвестиции в развивающиеся компании: «Мы особо заинтересованы в молодых компаниях с товарами и услугами, имеющими потенциал, с целью интегрировать их товары и услуги в бизнес Dell, что благоприятно скажется на нашем дальнейшем росте».

В то же самое время Dell Computer объявила о возможности создания нового интернет-сайта для малого бизнеса (www.DellEWorks.com), который дал бы клиентам «универсальную возможность развернуть свой бизнес в Интернете путем продажи товаров по электронной почте, связей с общественностью, рекрутинга, обучения персонала и клиентов, а также маркетинговых исследований». Согласно данным Business Wire, только 26 % фирм малого бизнеса имеют интернет-сайт и только 15 % – интернет-магазин. Поэтому и возникла идея создания www.DellEWorks.com, чтобы предоставить фирмам такую возможности. Кроме того, Dell сотрудничает с журналом Government Technology и фирмой Microsoft в создании динамичного интернет-портала для обмена информацией в электронной сфере.

У Dell, казалось бы, большой запас энергии – и не без причины. В конце концов, периодически руководители Dell получают необычное задание: например, сыграть роль конкурента и изобрести план разрушения Dell. Результатом становятся не только защитные планы, но и наступательные.

Глава 6

Вы – это ваши клиенты

Наша цель как компании заключается в том, чтобы сделать обслуживание клиента не просто самым лучшим, но легендарным.

Майкл Делл не из тех, кто интересуется технологией, и он не сосредоточен на конкурентах, хотя, как и любой хороший бизнесмен, контролирует их действия. Майкла Делла интересуют его клиенты, настоящие и будущие, а также качество обслуживания, которое предлагает его компания. Изделия, которые она продает, значимы для Dell только в той степени, в какой они представляют собой именно то, что хотят клиенты Dell. По сравнению с такими фирмами, как Compaq, Hewlett-Packard и Gateway, преимущество Dell заключается в том, что она превосходит их по стоимости и качеству обслуживания, времени поставки и уровню технической поддержки.

Утверждение миссии Dell

Соблюдение интересов клиента для Майкла Делла становится очевидным и обязательным фактором, следующим из формулировки миссии его компании. На сайте компании читаем:

«Миссия Dell заключается в том, чтобы быть наиболее успешной компьютерной компанией в мире. При этом Dell старается оправдать потребительские ожидания:

• самого высокого качества;

• ведущей технологии;

• конкурентных цен;

• лучшего уровня обслуживания и технической поддержки;

• возможностей индивидуального подхода;

• финансовой стабильности.

Исключая последний пункт, все остальные касаются взаимодействия клиента с Dell от того момента, когда он собирается приобрести изделие Dell, до того момента, пока оно не отвергнуто и не заменено другой моделью Dell. Dell рассматривает первые шесть факторов как решающие для анализа потребителя, улучшения работы с клиентом, базиса для конкурентного преимущества в будущем. Они действительно имеют решающее значение для Dell.