Эд Кэтмелл - Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей
Правило оправдывало себя в течение всей моей карьеры: если у вас есть хорошая история и вы вкладываете в работу все свое мастерство, отдельные детали уже не имеют особого значения.
В 1983 году Джордж расстался со своей женой Марсией. Бракоразводный процесс мог серьезно повлиять на денежное положение Lucasfilm. Джордж не утратил ни капли своих изначальных амбиций, однако новая финансовая реальность означала, что ему было необходимо немного поприжать бизнес. В то же самое время я начал понимать, что хотя все мы — работники компьютерного подразделения — хотим во что бы то ни стало создать анимированный художественный фильм, Джордж не разделяет нашей мечты. Его интересовало лишь то, каким образом компьютеры могут улучшить картинку обычного художественного фильма. Какое-то время наши разные цели пересекались и помогали взаимному развитию. Однако теперь, будучи вынужденным консолидировать свои инвестиции, Джордж решил продать нас. Основным активом компьютерного подразделения был бизнес, созданный нами вокруг Pixar Image Computer. Изначально мы создали этот компьютер для работы с отдельными кадрами фильмов, но его можно было бы применять во множестве других сфер, начиная от создания изображений в области медицины, отрисовки инженерных прототипов и заканчивая обработкой изображений для множества расположенных вокруг Вашингтона учреждений с названиями из трех букв[1].
Следующий год стал одним из самых напряженных в моей жизни.
Для менеджеров, приглашенных Джорджем для реструктуризации Lucasfilm, первоочередную роль играл денежный поток. Со временем они стали скептически относиться к возможности продать наше подразделение. Во главе этой команды стояли два человека, носивших одно и то же имя. Мы с Алви дали им прозвище Динозавры, поскольку они ничего не понимали в бизнесе, которым мы занимались. Эти парни любили бросаться терминами из области управленческого консультирования (они обожали говорить о «корпоративной интуиции» и постоянно призывали нас создавать «стратегические альянсы»), однако, по-моему, совершенно не знали, как сделать нас привлекательными для покупателей или к каким покупателям обращаться в первую очередь. В какой-то момент они созвали собрание и сказали, что для сокращения издержек мы должны уволить половину сотрудников, а после того как наше подразделение будет продано, заново обсудить с ними условия возвращения. Ясное дело, это предложение пришлось нам не по вкусу. Больше всего нас напрягло то, что нашим главным активом, способным привлечь потенциальных покупателей, как раз и была собранная нами команда. Без нее у нас не было ровным счетом ничего.
Поэтому, когда наша парочка властителей потребовала список кандидатов на увольнение, мы с Алви назвали лишь два имени — наши собственные. Это приостановило выполнение их гениального плана, однако после наступления 1985 года я уже четко понял, что если наше подразделение не будет продано как можно быстрее, его попросту закроют.
Lucasfilm хотела получить от сделки 15 миллионов долларов наличными, однако была одна загвоздка. Наше компьютерное подразделение создало бизнес-план, позволявший перейти от прототипов к готовым продуктам и убедиться в том, что мы сможем уверенно работать в автономном состоянии. Бюджет этого плана тоже составлял 15 миллионов. Понятно, что эта цифра не приводила в восторг венчурных капиталистов, желавших нас купить. Мы презентовали свою идею 20 потенциальным покупателям, но безуспешно. Когда «венчурный» список закончился, мы обратились к нескольким производственным компаниям, но получили тот же эффект.
Через некоторое время наша группа достигла соглашения с компаниями General Motors и Philips. Интерес Philips был связан с тем, что Pixar Image Computer использовала в своей работе технологию для визуальной обработки больших массивов данных (типа того, что можно получить при магнитно-резонансной томографии или снятии кардиограмм). А люди из General Motors заинтересовались нашей перспективной технологией моделирования объектов, которая могла бы использоваться при проектировании автомобилей. До подписания сделки оставалась неделя. И вдруг все пошло прахом.
Я помню свое тогдашнее ощущение — смесь разочарования и облегчения. Мы понимали, что начало отношений с GM и Philips положит конец нашим мечтам о первом анимированном художественном фильме, но такой риск возникал при любом типе возможного альянса — у каждого инвестора были свои планы, не связанные с нами. Такова была цена нашего выживания. Я по сей день рад, что эти сделки не состоялись — ведь это позволило выйти на сцену Стиву Джобсу.
Впервые я встретился со Стивом в феврале 1985 года, когда он еще был директором Apple Computer, Inc. Нашу встречу организовал руководитель отдела научных разработок Apple Алан Кей, который знал, что мы с Алви ищем инвесторов, способных выкупить наше подразделение. Алан работал вместе со мной в лаборатории Университета штата Юта, а с Алви — в лаборатории Xerox PARC. Он объяснил Стиву: если тот хочет увидеть нечто прорывное в области компьютерной графики, ему стоит нас навестить. Мы встретились в конференц-зале с доской для записей и огромным столом, окруженным стульями. Однако Стиву не удалось долго усидеть на одном месте. Через несколько минут он уже стоял у доски, рисуя нам графики доходов Apple.
Я хорошо помню его напористость. Он не любил болтать, а предпочитал задавать вопросы — много вопросов. «Чего вы хотите? — спросил Стив. — Куда вы направляетесь? В чем состоят ваши долгосрочные цели?» Для расшифровки своей веры Стив использовал выражение «безумно великие продукты». Было очевидно, что этот человек не склонен к простому выслушиванию чужих презентаций. Довольно быстро он перешел к обсуждению условий сделки.
Честно говоря, я испытывал смешанные чувства в отношении Стива. В отличие от меня, он, как я уже сказал, был напорист, и я чувствовал угрозу с его стороны. Хотя я и твержу о том, как важно окружать себя людьми более толковыми, чем ты сам, но Стив был настолько силен, что я не знал, как трактовать его действия и строить с ним отношения. Общение с Джобсом напоминало мне рекламу компании Maxell (производителя компакт-кассет), которая вскоре стала едва ли не культовой. Представьте себе парня в кресле дизайна Ле Корбюзье из кожи и стали, длинные волосы которого сдувает назад потоком звука из стоящего перед ним стереодинамика. Именно так выглядело общение со Стивом. Он был динамиком, а мы — этим парнем.
В течение почти двух месяцев после этой первой встречи мы не слышали от Стива ничего. Полная тишина.
Мы недоумевали, помня о том, насколько активно он вел себя во время нашей встречи. Причина молчания стала известна чуть позже, в конце мая, когда мы прочитали в газетах о конфликте Стива с CEO Apple Джоном Скалли. Последний убедил правление Apple отстранить Стива от выполнения обязанностей главы подразделения Macintosh после появления слухов о том, что он пытался затеять корпоративный переворот.
Когда «пыль» осела, Стив вновь связался с нами. Он рвался решать новые проблемы и счел, что наш проект вполне для этого подходит.
Приехав в очередной раз в Lucasfilm, он направился в лабораторию, занимавшуюся разработкой оборудования. Там он вновь принялся жадно нас расспрашивать. Что может делать Pixar Image Computer из того, на что не способны никакие другие устройства на рынке? Кому, по вашему мнению, все это может быть интересно? В чем состоят ваши долгосрочные цели? Мне казалось, что ему были важны не тонкости нашей технологии, а подтверждение своей точки зрения в разговорах с нами. Без преувеличения, он был бесподобен. В какой-то момент он повернулся ко мне и заявил, что хотел бы быть на моем месте. По его словам, проработав с ним пару лет, я мог бы научиться всему необходимому для того, чтобы управлять предприятием в одиночку. Правда, к тому времени я уже умел это делать, но мне понравилась его наглость. Он не только планировал сместить меня и сам заняться повседневным управлением компанией — он еще и хотел, чтобы я посчитал это хорошей идеей!
Стив был жестким — и даже неумолимым, — однако общение с ним сулило совершенно неожиданные результаты. В разговорах с ним приходилось не только защищать свои позиции, но и активно предлагать что-то новое. И в один прекрасный момент я поверил в продуктивность такого подхода.
На следующий день после визита Стива к нам в Lucasfilm мы отправились на встречу с ним в его доме в Вудсайде, приятном районе неподалеку от Менло-Парка. Дом был почти пуст, если не считать мотоцикла, огромного рояля и двух шеф-поваров, ранее работавших в ресторане Chez Panisse. Сидя на траве и глядя на огромную лужайку, окружавшую дом, Стив сделал формальное предложение о выкупе группы графики у Lucasfilm, а затем обрисовал нам возможную организационную схему новой компании. Из его слов стало ясно, что он хотел не выстроить новую анимационную студию, а создать новое поколение домашних компьютеров и конкурировать с Apple.
