Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Еще в 1994 году General Magic поняла, что Интернет способен оказать серьезное влияние на ее будущее. Однако идея проектирования продуктов, способных работать в Интернете, входила в прямое противоречие с интересами партнеров General Magic (в особенности France Telecom, Northern Telecom, японской NTT и AT &T), которые планировали развивать собственные сети передачи данных. Каждая из этих компаний находилась в процессе разработки частной сети, приспособленной для использования обещанного General Magic уникального языка Telescript. Если бы General Magic повернулась лицом к Интернету, ее предложение перестало бы отвечать их собственническим интересам. Так солидные (и весьма сердитые) партнеры стали для компании большою обузой. В 1996 году, перед лицом угрозы разорения, которая становилась все более реальной из-за бурного распространения Интернета, General Magic наконец отказалась от дискредитировавшей себя стратегии и полностью переориентировалась на работу в области интернет-технологий.

Исход

Наступление Интернета потопило нашу компанию. Мы добавили в список разрабатываемых, продуктов браузер и сделали Telescript открытым языком, но было уже поздно. На сцене появилась Palm, которая и захватила рынок карманных компьютеров. А сетевой рынок остался за Java. Если бы только наша компания появилась не в 1991, а в 1994 году, мы бы смогли оседлать интернет-волну. Правильный выбор времени в нашем деле решает все.

General Magic попала в «мертвую зону». Отсрочки, критические отзывы и малопроизводительные попытки разработать продукт для все более скептически настроенного рынка стали причиной весьма неприятных перемен. Менее чем год спустя после первичного размещения акций Билл Аткинсон, руководитель исследовательских работ и один из основателей компании, ушел в отпуск, из которого он решил не возвращаться. За ним General Magic оставили другие старшие руководители, в том числе и Марк Порат, которого попросили освободить должности генерального директора и председателя совета директоров. Впрочем, он все же остался членом совета директоров и продолжал консультировать руководителей компании. В конце 1996 года в последней отчаянной попытке спасти General Magic и продемонстрировать поддержку ее новой верхушке инвесторы компании согласились вложить в нее еще 75 млн. долларов.

Главной жертвой в итоге оказался бизнес как таковой. Не сумев разработать программное обеспечение для КПК (стандартом для такого типа устройств стала операционная система Palm) и пострадав от того, что Интернет оттеснил частные сети на задний план, General Magic поспешно полезла в шляпу за новыми кроликами. Однако появившиеся на свет зверюшки - браузеры, почтовая программа и поисковая система - оказались нежизнеспособными, поскольку каждой из них приходилось бороться за право на существование с продуктами таких тяжеловесов отрасли, как Sun, Netscape, Microsoft и дочерней компании 3Com - Palm Computing.

К июню 1999 года компания Goldman Sachs, являвшаяся гарантом размещения первого выпуска акций General Magic, исключила General Magic из своих обзоров, а аналитик Джеймс Крамер «со стыдом признал, что попал в число одураченных рекламной машиной» General Magic (5). Цены на акции General Magic упали до неприлично малых значений. По прошествии всего нескольких лет, в 1995 году, появление детища 3Com - устройства Palm Pilot - спровоцировало бурный рост рынка КПК. С тех пор в мире было продано более двадцати миллионов карманных компьютеров Palm Pilot (6), а их простой интерфейс и лаконичная операционная система стали примером для других производителей подобных устройств. Мечта о персональном электронном помощнике в конце концов стала явью, правда без участия General Magic.

Примерно в то же время, когда в недрах Apple зарождалась идея о создании General Magic, Motorola запускала проект Indium и начинала собственное путешествие к звездам.

Как рождаются революционные идеи? К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola] - ив ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Indium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более 22 000 миль [3]. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Например, телефон Planet 1, которым пользовались клиенты компании Comsat, был размером с небольшой чемоданчик и весил 4,5 фунта [4]. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400-450 миль [5]. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса, Indium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Indium спровоцировала выброс «техностерона» (7). В итоге в 1998 году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая 5 млрд. долларов.

Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Indium LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Motorola также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Indium закрепили право взять кредит еще на 350 млн. долларов. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Motorola двадцать три года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Iridium, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, согласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проект Indium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

Запуск

Наш случай следует изучать в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли?

Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долларов, одна минута разговора стоила от 3 до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходимость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за полученный кредит поставили Iridium в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стратегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В качестве временной замены Iridium выдвинул из своих рядов опытного руководителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.