Эндрю Хант - Программист-прагматик. Путь от подмастерья к мастеру

Единственным и самый важным фактором, придающим последовательность и надежность процессам на уровне проекта, является автоматизация процедур. В разделе "Вездесущая автоматизация" мы объясним, почему это именно так, и приведем некоторые примеры из реальной жизни.

Выше говорилось о тестировании в ходе написания программ. В разделе "Безжалостное тестирование" мы переходим на следующую ступень философии и инструментов, применяемых в масштабе проекта, в особенности, если нет отдела контроля качества, находящегося у вас на побегушках.

Единственная вещь, которую разработчики не любят больше, чем тестирование, – это документация. Независимо от того, есть ли у вас технические писатели, помогающие вам, или вы пишете документацию сами, мы покажем в разделе "Все эти сочинения", как сделать эту работу менее болезненной и более продуктивной.

Успех проекта находится перед глазами наблюдателя – спонсора проекта. Восприятие успеха – это самое главное, и в разделе "Большие надежды" мы покажем вам некоторые хитрости, которые порадуют сердце любого спонсора проекта.

Последней подсказкой в этой книге является прямое следствие всех остальных. В разделе "Гордость и предубеждение" мы поощряем вас подписывать свою работу и гордиться тем, что вы делаете.

41

Команды прагматиков

В группе L Стоффел руководит шестью первоклассными программистами – это руководящая работа, которую можно приравнять к управлению бродячими котами.

Пока в книге мы рассматривали прагматические методики, которые помогают отдельной личности стать лучшим программистом. Могут ли эти методы работать в приложении к командам?

Отвечаем на это громким "да!" В личностном прагматизме есть свои преимущества, но эти преимущества преумножаются, если личность работает в команде прагматиков,

В этом разделе мы кратко рассмотрим, как прагматические методики могут применяться к целым командам. Эти замечания – лишь начало. Как только собирается команда разработчиков-прагматиков, работающих в среде, предоставляющей определенные возможности, они быстро развивают и совершенствуют свою собственную командную динамику, которая работает на них.

Рассмотрим некоторые из предыдущих разделов с точки зрения команд.

Никаких разбитых окон

Качество является прерогативой команды. Для самого прилежного разработчика, попавшего в команду, которая безразлична к работе, окажется сложным сохранять энтузиазм, необходимый для устранения проблем, требующих кропотливости. Проблемы будут только усугубляться, если команда активно уговаривает разработчика не тратить время на устранение этих проблем.

Команда в целом не должна допускать наличия разбитых окон – этих маленьких недостатков, которые никем не устраняются. Команда обязана взять на себя ответственность за качество продукта, поддерживая разработчиков, исповедующих философию "не живите с разбитыми окнами", описанную в разделе "Энтропия в программах", и поощряя ее изучение теми, кто пока не открыл ее для себя.

В некоторых методологиях коллективной работы предусмотрен менеджер по качеству – сотрудник, которому команда делегирует ответственность за качество продукта, отправляемого заказчику. Это просто смешно: качества можно достигнуть только в результате индивидуальной лепты, вносимой каждым членом команды.

Сварившиеся лягушки

Помните несчастную лягушку, сидевшую в кастрюле с водой, из разделе "Суп из камней и сварившиеся лягушки"? Она не заметила постепенного изменения в окружающей среде и в конце концов сварилась. То же самое может произойти с отдельными личностями, которые теряют бдительность. Трудно уследить за общим состоянием среды в разгаре работы над проектом.

Команда может свариться значительно быстрее, чем отдельная личность. Люди предполагают, что кто-то другой занимается неким вопросом или что руководитель команды наверняка одобрил изменение, которое просил внести пользователь. Даже самые целеустремленные группы могут не обратить внимания на существенные изменения, происходящие с их проектами.

Боритесь с этим. Убедитесь, что каждый активно отслеживает изменения в состоянии среды. Может быть, стоит нанять "ответственного за состояние воды". Этот сотрудник должен постоянно следить за увеличением сферы покрытия, уменьшением масштабов времени, дополнительными средствами, новыми средами – всем тем, чего не было в первоначальном соглашении. Сохраняйте метрики по новым требованиям (см. раздел "Еще одна мелочь…"). Команде не нужно наотрез отказываться от изменений – просто надо знать, что они происходят. В противном случае лягушкой в горячей воде окажетесь именно вы.

Общайтесь

Очевидно, что разработчики в группе должны разговаривать друг с другом. В разделе "Общайтесь!" даны некоторые советы для облегчения подобного общения. Однако не забывайте, что сама по себе команда находится в рамках определенной организации. Команде как субъекту приходится четко взаимодействовать с остальным миром.

Для посторонних худшими проектными командами являются те, которые кажутся угрюмыми и чересчур сдержанными. Они проводят бессистемные встречи, на которых никто не хочет выступать. Их документы – сплошная путаница, среди них нет хотя бы двух похожих, и каждый разработчик пользуется своей терминологией.

Лучшие проектные команды обладают ярко выраженной индивидуальностью. Люди ожидают встреч с ними, поскольку знают, что увидят хорошо подготовленную презентацию, от которой всем станет лучше. Производимая ими документация отличается четкостью, точностью и последовательностью. В такой команде нет разноголосицы [44]. У нее даже может быть чувство юмора.

В маркетинге существует простой трюк, помогающий командам взаимодействовать как одно целое: создание брэнда. Когда вы начинаете некий проект, придумайте имя для проектной команды, в идеале – нечто из ряда вон выходящее. (В прошлом мы называли проекты в честь попугаев-киллеров, охотящихся на овец, оптических обманов и мифических городов.) Потратьте полчаса на придумывание самого идиотского логотипа и используйте его в ваших служебных записках и отчетах. В разговорах с людьми свободно упоминайте название вашей команды. Это звучит глупо, но все это придаст вашей команде некую самобытность, а миру – что-то запоминающееся, с чем можно ассоциировать вашу работу.

Не повторяйте самого себя

"В разделе "Пороки дублирования" говорилось о трудностях, связанных с устранением дублирования работы, выполняемой разными членами команды. Это дублирование ведет к тому, что усилия тратятся впустую и все выливается в кошмарные ситуации при сопровождении. Ясно, что здесь нужно четкое взаимодействие, но в ряде случаев необходимо приложить и дополнительные усилия.

Некоторые команды включают в свой состав библиотекаря проекта, который несет ответственность за координацию документации и хранение текстов исходных программ. Другие члены команды могут использовать этого сотрудника в качестве "истины в последней инстанции", когда они занимаются поиском чего-либо. Хороший библиотекарь также способен предсказать возникновение дублирования, прочитав материал, с которым они работают.

Если проект слишком велик для одного-единственного библиотекаря (или если никто не хочет брать на себя его функции), назначьте нескольких человек "фокусными точками" различных функциональных аспектов работы. Если кто-то хочет обговорить тему обработки даты, он знает, что по этому вопросу нужно обращаться к Мэри. Если же речь идет о базе данных, то следует обращаться к Фреду.

И не забудьте о значении программного обеспечения для коллективной работы и локальных телеконференциях в сети Usenet для обмена информацией и создания архивов вопросов и ответов.

Ортогональность

Традиционная организация команды основана на устаревшем методе создания программного обеспечения, известного под названием "метода водопада". Отдельным членам команды назначаются роли, основанные на их должностных обязанностях. В команде имеются бизнес-аналитики, проектировщики, программисты, тестировщики, технические писатели и т. п. [45] В этом случае существует явная иерархия – чем ближе вы допущены к конечному пользователю, тем выше ваше положение.

В стремлении довести все до крайности, некоторые объединения разработчиков диктуют строгое разграничение ответственности: тем, кто составляет программы, не разрешено общаться с теми, кто их тестирует, а им, в свою очередь, не разрешено общаться с главным архитектором и т. д. Некоторые организации еще более усложняют задачу, заставляя различные подгруппы отчитываться через отдельные цепочки управления.