Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Принуждение
Набирая в команду сотрудников, вы ставите перед ними ясное условие: чтобы получать зарплату, они должны трудиться. Это очевидное обстоятельство нередко воспринимается как данность. Действительно, современная система коммерческих отношений предполагает обмен мастерства на наличность. Но достаточно ли этого, чтобы заставить людей делать свою работу качественно? Как правило, нет, хотя с этого можно начинать – по крайней мере, в отсутствие более удачных средств мотивирования сотрудников.
Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.
Долг
Некоторые подчиненные следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, – преданность у них в подкорке. Замечательно – вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Повторюсь: высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.
Восхищение
Я восхищаюсь Альбертом Эйнштейном и поэтому, будь у меня такая возможность, пошел бы работать в любую лабораторию, если бы ей руководил он. Правда, свою лабораторию он держал в уме, так что это не самое удачное сравнение. Но вы меня поняли. Очень часто люди идут за лидером лишь потому, что восхищаются его личными качествами. Все это, конечно, замечательно, но вот незадача – большинство из нас не вызывают особого восхищения.
Способны ли вы работать так, чтобы подчиненные вами восхищались? Полагаю, да. Поможет ли это? Ну, с некоторой натяжкой тоже да. Правда, почитатели непостоянны – спросите у любого поклонника какой-нибудь закатившейся кинозвезды. Для того чтобы люди восхищались вами постоянно, да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность. Это трудно, но необходимо. Последовательность – замечательное качество: она создает в подчиненных чувство защищенности и здорово помогает в самые трудные моменты, когда всей группе приходится биться над тем, чтобы закончить разработку проекта и сдать его в срок. Идти к такого рода последовательности нужно долго и упорно – не месяц и, вероятно, даже не год. Но, с другой стороны, ваши ежедневные усилия в достижении последовательности не пройдут незамеченными, а значит, вас будут больше уважать и стремиться работать прилежнее.
Для того чтобы люди восхищались вами постоянно да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность.
Вознаграждение
Многие считают, что вознаграждение – это один из лучших способов принуждения. В разделе, посвященном фундаментальным принципам лидерства, я уже говорил о премиях. Не стоит забывать, что вознаграждение – это краткосрочное решение, оно может мотивировать только на первых порах. Увлекаясь раздачей наград, мы начинаем регулярно задаваться неблагодарным вопросом: «А что ты для себя сегодня сделал?» Лично я терпеть не могу так мыслить. Итак, ценность тех видов вознаграждения, к которым руководители прибегают чаще всего (деньги, выходные и т. п.), ограничена во времени.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники извлекали из работы над проектами, которыми вы руководите, особые, неосязаемые виды вознаграждения – ведь они самые эффективные! Бытует мнение о том, что программирование как область человеческой деятельности дарит своим приверженцам наслаждение – но этого мало. За счет своих навыков руководителя и лидера вы должны стремиться создать в своем отделе такую атмосферу, в которой сотрудники, просыпаясь утром, могли бы благодарить судьбу за то, какая у них прекрасная работа. Не слишком ли высокую планку я перед вами ставлю? Ну, возможно, для некоторых она и окажется недостижимой, но, в принципе, стремиться к этой цели стоит – результаты оправдывают все усилия.
Как этого достичь? Ответ вам известен, но я повторюсь, ибо повторение, как известно, – мать учения: концентрируйтесь и становитесь лидером. О том, как концентрироваться, мы уже говорили в предыдущих главах – с тем, что касается принципов лидерства, мы бьемся уже здесь. Испытывайте на практике теоретический материал, который я здесь излагаю, и ищите наиболее подходящие в вашей ситуации методы. Воистину практика – это путь к совершенству, и вашим сотрудникам она приносит серьезные дивиденды.
Знание
Про нашу индустрию можно с уверенностью сказать: «Знание – сила!» Программисты любят работать под началом компетентных лидеров, поскольку те помогают им решать их собственные задачи. Действительно, знание – это хорошее средство создать последователей. Станьте экспертом в своей области, и программисты, готовые идти по заданному вами пути, не заставят себя ждать. Не слишком ли многого я требую от вас, учитывая необходимость ежедневно выполнять множество административных функций? Да, это трудно, но если вы остановитесь в своем профессиональном развитии, то не сможете должным образом руководить своими подчиненными.
В предыдущей главе я упоминал о программистах, которые, обладая блестящей квалификацией, тем не менее не приспособлены к выполнению организационных задач. Если вы – гений (и при этом чувствуете себя на своем месте), мои вам поздравления. В таком случае у вас, скорее всего, уже есть последователи. Но ведь их еще нужно удержать – для этого старайтесь передавать им свои знания, которые позволили бы им дорасти до вашего уровня. Я это серьезно. В нашей индустрии много блестящих программистов и лидеров, но нужно еще больше. Обращайте особое внимание на свои наставнические функции, и вам удастся воспитать достойных последователей.
Возрастные аспекты лидерства
Хочется надеяться, что эту книгу читают люди самых разных возрастов. Сам я пребываю в среднем возрасте; вы же, быть может, лишь недавно вышли из юношеского состояния. Биологический возраст оказывает довольно серьезное воздействие на осмысление лидерской роли и подход к решению задач в области разработки программных средств. Не так уж часто встречаются опытные лидеры, не успевшие еще разменять четвертый десяток, хотя есть и такие. Старость – отнюдь не гарантия мудрости. У нас, «стариков», часто встречаются не слишком приятные привычки, от которых нужно избавляться, и в этом нам совсем не помешают рекомендации молодых людей.
