Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
Первая задача менеджера, который получает в управление распределенную команду, — приготовиться к тому, что держать команду в тонусе будет сложно. Если вы это понимаете, полдела в шляпе.
2
Мысли о комплектации команды, не работающей в одном офисе
Сразу сделаю ремарку: есть небольшое количество людей, которые замечательно переносят работу в одиночестве. Они не теряют мотивацию, сохраняют дружелюбие и готовы работать отдельно от команды хоть всю жизнь. Но, по моим наблюдениям, такие люди встречаются редко и большинство все-таки хочет ощущать себя в коллективе.
Есть две стабильные конфигурации работы в команде: когда все работают в одном офисе и когда абсолютно все работают отдельно. Эти конфигурации стабильны, потому что все сотрудники находятся в равных условиях. Либо все они имеют возможность ходить на важные встречи, либо для обсуждения рабочих вопросов вынуждены созваниваться.
Самая неприятная ситуация — когда большая часть команды работает вместе, а несколько человек находятся в другом офисе или дома. К сожалению, как бы прозрачны ни были ваши коммуникации, человек, оторванный от коллектива, будет постоянно волноваться, не пропустил ли он ценную информацию, не обсуждают ли что-то важное его коллеги в офисе. Он будет беспокоиться о том, достаточно ли он вовлечен в проект, чтобы влиять на решение важных вопросов, сможет ли на фоне остальных быть достаточно заметным для руководителя. Эти тревожные вопросы я не придумала — просто пересказываю то, что говорят сотрудники, работающие отдельно от всех.
Еще одна задача руководителя — вовремя заметить проблемы удаленного сотрудника (например, выгорание). Во время звонков человек может собраться, постараться произвести хорошее впечатление и быть веселым, даже если ему плохо. При личном общении такое проще увидеть, потому что сложно изображать оптимизм в течение всего рабочего дня. А вот два раза в неделю по полчаса — запросто. Особенно если не включать видео на созвоне. Только в моей практике было три случая, когда сотрудник из другого офиса внезапно «взрывался» и очень быстро уходил из команды.
Мне лично нравится вариант, когда команда разбросана по разным офисам, но в каждом офисе вместе работают не менее трех человек. Когда у вас мини-команда из трех человек, в этом есть определенные преимущества: если один увольняется, все равно остаются двое. Это намного лучше, чем ситуация, когда у вас работали два члена команды, один уволился, и второй остался в одиночестве.
Если удаленно в другом городе работает несколько человек, вам будет проще прощупывать атмосферу. Вы можете спрашивать у каждого из них, какое настроение у других, и вовремя заметить опасные сигналы.
В конце концов, втроем намного веселее ехать в командировку, чем в одиночку.
Повторюсь: один сотрудник, работающий отдельно от всей команды, — это не катастрофа. Такой формат работы может оказаться вполне приемлемым. Просто это потребует от вас дополнительных усилий.
3
Каких сотрудников можно брать на удаленку
Ключевая проблема в дистанционном общении — вам сложнее понимать, какое настроение у ваших коллег. У вас меньше времени и возможностей поболтать с ними вживую. Соответственно, появляется богатая почва для паранойи: «А вот это он что написал, хотел нагрубить? Доволен ли мной начальник?»
Довольно много разработчиков в принципе не мастера общаться, вместо дружелюбия у них гремучая смесь логики и высокомерия. Если человек всегда общается грубо, постоянно всех критикует и ищет недостатки во всем на свете, на удаленке эти его качества расцветут буйным цветом. Поэтому я совершенно согласна с авторами книги «Remote: Офис не обязателен», которые намного раньше всех остальных начали практиковать удаленную работу:
«Время от времени — например, когда ситуация на работе становится напряженной — могут портиться даже отношения между доброжелательно настроенными людьми. С кем не бывает. И лучший способ не допустить этого — иметь на борту как можно больше оптимистов. Речь идет о тех, кто делает все возможное, чтобы у всех было отличное настроение».[16]
Второй важный момент в удаленной работе — это способность человека сохранять мотивацию к труду, когда на него никто не смотрит. Тут нужна смесь оптимизма, трудолюбия и самодисциплины. Почти наверняка вам подойдут классические трудоголики: они, как правило, подгоняют сами себя (иногда даже более рьяно, чем нужно). Человек должен уметь выстраивать баланс между работой и жизнью, тогда он сможет хорошо работать и хорошо отдыхать и не выгорит, даже если у него нет четкого распорядка дня, которому все невольно следуют в офисе.
Еще один необходимый навык — умение общаться письменно. Чем понятнее человек выражает свои мысли в тексте, тем проще вам будет обсуждать удаленно сложные моменты. Я была сильно удивлена, когда обнаружила, что некоторые очень умные и талантливые коллеги не могут внятно изложить свои мысли в письменной форме. В устной речи у них все было прекрасно, а вот в переписке приходилось буквально вытягивать из них, что они на самом деле имели в виду.
4
Подумайте о технологиях и способах общения
Если вся команда на удаленке, вопросов о способах коммуникации у вас, скорее всего, не будет, поскольку они отработаны. Поговорим снова о ситуации, когда часть команды работает в офисе, а несколько сотрудников находятся в других локациях.
Прежде всего, уделите внимание технической стороне вопроса. Вы должны обеспечить, чтобы все участники встреч одинаково хорошо друг друга слышали. Самый провальный вариант встречи — когда люди в комнате оживленно обсуждают новый проект, а человек, находящийся в другом городе, слышит тихий бубнеж из ноутбука и тратит все силы на то, чтобы расслышать хотя бы половину слов.
Подумайте о том, чем вы замените тот формат встречи, когда все «собрались что-то порисовать на доске». Или придумайте, как транслировать эту доску в другой город.
Еще один важный момент: вы должны долго и упорно тренировать команду, чтобы все помнили, что недостаточно просто обсудить рабочий вопрос. Любая существенная деталь, касающаяся проекта в целом, должна быть зафиксирована письменно и обязательно отправлена всем участникам. Мне было очень стыдно, когда мы забывали это сделать и при очередном созвоне сотрудник, находящийся в другом городе, огорчался, что не все понимает в нашем обсуждении.
Мы много экспериментировали с
