Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

• Вы можете часто перетасовывать людей и задачи, и никто из вашей команды не будет скучать.

Как-то мне довелось управлять командой, в которой эта идея была доведена до абсолюта. Действительно, каждый участник команды мог выполнить любую задачу, все на проекте документировалось как надо. Людям не приходилось скучать, занимаясь одним и тем же. Но у этого подхода были свои недостатки: на документирование всего и вся уходило очень много времени, и часто игра просто не стоила свеч. Никто из команды не мог внятно и ответственно рассказать о какой-то части проекта, потому что все переходили из одной предметной области в другую и плохо представляли, как выглядит картина в целом. Все были не в состоянии продумать и структурировать решение для очередной задачи за короткий срок, потому что никто не был погружен в задачу с головой, и многие решения оказывались поверхностными.

Бывают проекты, в которых нужен именно такой подход. Например, по каким-то причинам у вас большая текучесть кадров, или вы выполняете краткосрочные проекты, или проекты в целом несложные и важно их выполнять быстро и эффективно, без необходимости что-то изобретать. Но на долгих и сложных проектах я лично предпочитаю, чтобы у участников команды была узкая специализация.

Все по-настоящему классные решения в работе, которые я видела, будь то решения программиста, дизайнера или менеджера, принимались людьми, которые проникались проблемами, лежащими в их зоне ответственности, до мозга костей. Если вы закрепите за кем-то определенный круг задач, со временем человек начнет относиться к этим задачам с большим энтузиазмом, потому что это будет полностью его личная сфера ответственности. Одно дело — закончить задачу, которая досталась тебе после кого-то по наследству, другое — развивать то, во что ты уже вложил много своих сил и времени.

Мое личное мнение: у каждого человека, участвующего в проекте, должна быть своя специализация, та область, в которой именно он будет экспертом, если в рамках проекта это возможно. Несомненно, надо следить за тем, чтобы у каждого члена команды на всякий случай был дублер, также надо соблюдать «гигиенический минимум» обмена знаниями. Однако не стоит постоянно переключать людей с одной предметной области на другую, если проект позволяет этого не делать. Проанализируйте ситуацию в команде и найдите баланс.

5

Наращивание команды: если возможно, двигаемся постепенно

Бывают ситуации, когда вам нужно нанять большое количество людей. Например, за год увеличить коллектив с шести до 15 человек. Такие ситуации часто возникают в быстрорастущем бизнесе или при открытии нового направления внутри компании, когда для выполнения задачи надо нанять целую команду разработчиков. Все, что я могу вам посоветовать в этом случае, — двигайтесь постепенно, насколько это возможно.

Когда вся команда состоит из новых сотрудников, могут возникнуть неприятные ситуации:

• Вам или вашим наставникам придется тратить почти все свободное время на то, чтобы ввести новичков в курс дела.

• Будет много сложностей в общении из-за того, что все только начали узнавать друг друга.

• Как бы вы ни оценивали продуктивность людей на собеседовании, в будущем вас могут ждать сюрпризы.

Новый человек в команде — это почти всегда хлопоты и неожиданности (иногда, впрочем, приятные). Плюс ко всему мы можем изначально неправильно оценить фронт работ и производительность будущих сотрудников — сгоряча нанять пять человек, а существенной работы наберется только на трех.

Понятно, что иногда ситуация развивается с такой скоростью, что у вас просто нет выбора и надо делать все и сразу. Но если есть хоть небольшая возможность увеличивать команду поэтапно, советую ею воспользоваться.

6

Конфликтный человек в команде: почему миролюбие дороже профессионализма

В моей практике был случай, когда мне пришлось уволить человека исключительно из-за его дурного характера, и еще двоих пришлось перевести в другие команды в нашей компании (после перевода, кстати, дела у обоих не пошли в гору, и им тоже пришлось менять работу). Думаю, вы понимаете, какова моя позиция по поводу склочных сотрудников.

Подавляющее большинство руководителей, с которыми я проводила интервью, говорили, что нужно увольнять людей, которые брызжут ядом и портят отношения в команде. При найме сотрудников дурной характер кандидата — одна из частых причин не брать его на работу.

«Но как же так? — спросите вы. — Если человек очень здорово выполняет свои обязанности, разве это не может перевесить его конфликтность?» Как правило, нет. У такого человека дела могут идти неплохо, если ему поручить изолированный проект, который он будет делать в одиночку (желательно в бункере за несколько километров от команды). Но большая часть работы все же происходит в команде.

Конфликтный человек начинает пускать корни и отравляет своим поведением все живое вокруг. В одной из команд ко мне начали приходить разработчики с просьбами перевести их на другой проект, потому что один из них довольно жестко проводил процедуру ревью кода. Никому не нравится, когда его тыкают, как котенка в лужу.

Конфликтные люди убивают доверие в команде, сильно снижают ее креативность в целом: человек, испытывающий стресс, не способен продуктивно заниматься творчеством. Часть своего рабочего времени вы неизбежно начинаете тратить на борьбу со стрессом, на устранение проблем, возникающих между подчиненными, и на прочую ерунду. И это вместо того, чтобы тратить время на работу.

Какая бы звезда ни попала к вам в команду, сто раз подумайте, прежде чем прощать человеку скверный характер. Если вы боитесь, что не найдете ему достойную замену, скорее всего, ваши опасения напрасны. Есть много приятных и очень умных людей, которые умеют работать больше других и при этом заряжают своим настроением всех вокруг. Плохой характер — не обязательная черта гениальности, поверьте.

Даже если не удастся найти такого же «звездного» сотрудника, вы можете заменить его менее талантливым, но более корректным. Скорее всего, продуктивность команды вырастет, каким бы парадоксальным это ни казалось.

Важное замечание: иногда человек конфликтует с определенными людьми в силу личных особенностей. При этом с другими он будет работать душа в душу. Попробуйте поискать людей, с которыми у него получается ладить. Если их нет или очень мало, он, скорее всего, безнадежен. Если же надежда есть, подумайте, оправданно ли подбирать персонал под его характер.

7

Работа со звездами

В каждом деле бывают люди, которые заметно выделяются в команде и работают на порядок лучше других. Если при этом человек хорошо взаимодействует