Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Помните ваш первый поход к врачу, когда еще ребенком вы выяснили, что должны носить очки? (Я задаю такой вопрос исходя из того, что вы – главный программист; следовательно, у вас большой опыт борьбы с мелочами жизни, а значит, вам, скорее всего, нужны очки.) Правда, замечательное ощущение, когда, надев линзы, вы понимаете, что теперь оптометрическая таблица вам нипочем? Это и означает умение сфокусироваться – отбросить все раздражающие факторы, которые неизменно сопровождают деятельность руководителя, и выявить первоочередные задачи.
Намотайте себе на ус: если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить[32].
Если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить.
Вот некоторые ситуации-раздражители, часто встречающиеся в повседневной деятельности руководителя.
• Кто-то из числа опытных пользователей вашего продукта придумал замечательную новую функцию и считает, что обязан рассказать вам о ней прямо сейчас.
• Сотрудник группы поддержки продукта в очередной раз сообщает вам о том, что количество записей в журнале ошибок с каждой неделей растет в геометрической прогрессии, и потому вы просто обязаны расставить в нем приоритеты.
• Проектировщик продукта испытывает страстное желание узнать, можно ли будет в обозримом будущем реализовать в коде желаемую функцию. По этой причине он пишет очередное письмо с настоятельной просьбой ответить на все предыдущие.
Обратите внимание на слова, выделенные курсивом: «замечательный», «обязан», «просьба». Смахивает на основной принцип подготовки вечерних теленовостей – «чем больше крови, тем лучше». Большинство раздражителей не так важны, как кажутся. Однако если их формулируют с помощью эпитетов типа «замечательный» и «обязан», а также с добавлением просьб, вы, скорее всего, не удержитесь, отвлечетесь от основной задачи и потеряете фокусировку. В этом-то и состоит проблема. Учитесь систематизировать те действия, которые вам рано или поздно придется выполнить, но не забывайте о том, что ваша главная задача – выпустить программный продукт. Иногда человеку, который обратился к вам с просьбой, полезно быстро ответить и, соответственно, дать знать, что вы его просьбу получили. Но при этом ответ должен выглядеть примерно так: «Я обязательно включу вашу проблему в график и позже рассмотрю, но в данный момент у меня очень много обязательств, и пока что я не могу этого сделать».
Какое отношение, спросите вы, все эти разговоры о фокусировке имеют к ведению стаи в нужном направлении? Ну, если вы действительно хотите, чтобы коты за вами шли – а их, как известно, сложно заставить это сделать, – придется продемонстрировать им ваши лидерские качества. Не нужно разглагольствовать о лидерстве – вы обязаны показать программистам решимость выпустить общими усилиями качественный код. Естественно, руководитель, помимо прочего, должен учитывать все тонкости (в частности, те, что перечислены выше), которые помогают укомплектовать код. Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.
Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.
Предположим, например, такую ситуацию: в ходе написания кода вы замечаете в одном из объектов, который предполагаете расширить (или добавить интерфейс), некую аномалию. Искушение приняться за исправление такого объекта – по большому счету, попавшегося вам на глаза случайно – велико. Что сделает хороший программист? Он примет аномалию во внимание, но продолжит заниматься текущей процедурой. Вспомните, как просто потерять концентрацию при кодировании, отвечая на телефонный звонок. На то, чтобы в подобных ситуациях вернуться в колею (и восстановить в сознании логику кода), уходит битый час. В организационном управлении действует тот же принцип: либо вы решаете первоочередные задачи, либо теряете последние шансы укладываться в график. Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.
Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.
Как не отвлекаться на раздражители
Не позволяйте своему почтовому ящику влиять на ваш распорядок дня. С одной стороны, электронная почта – самое полезное в мире изобретение после хлеба в нарезке, но, с другой – есть в ней что-то от нечистого. Как средству оперативного обмена информацией ей нет равных; проблема в том, что в условиях географической рассредоточенности она становится основным носителем информационного потока. Позволив почте влиять на повседневные приоритеты, вы рискуете потерять концентрацию. Разрастание рамок проекта часто начинается с почтового сообщения, отправитель которого пытается уточнить коммерческие требования. Если дискуссия разрастается до трех сообщений, беритесь за телефонную трубку. Если звонок не решает проблему, попробуйте встретиться с собеседником лично. Если и это не принесет желаемого результата – бросайте все попытки его достичь. Главное – чтобы электронная переписка не мешала решать задачи, включенные в график. Если в вашей компании имеется какая-то программа руководства проектами, опирайтесь на эту программу, собирая информацию по конкретным задачам; не загромождайте ее почтовым мусором, поскольку, если только не включать переписку в проектную документацию, она все равно, скорее всего, затеряется.
Еще один дьявольский инструмент уточнения – служба мгновенных сообщений. Пользоваться ею нужно с умом. Не тратьте на нее свое время впустую и не позволяйте ее значку на рабочем столе постоянно отвлекать вас от дела. Не пытайтесь с ее помощью проверять, находятся сотрудники на рабочих местах или нет, – никто не любит, когда за ним открыто наблюдают. В деле слежки нужно проявлять изобретательность – об этом, кстати, я говорил в главе 2 в подразделе «Бессмысленно ожидать чего-либо при отсутствии контроля» раздела «Естественный отбор и время».
Привыкая к решению организационных проблем, вы обнаружите, что раздражители влияют не только на вас – программисты подвержены им не меньше. Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.
Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.
Как справиться с этой задачей? Лучше всего еженедельно назначать всем программистам перечни задач, аннотируя их приоритетами и сроками завершения. Поскольку цикл разработки всегда отличается непостоянством, перечни эти могут меняться каждую неделю, а иногда – даже каждый день. Ответственность за составление и корректировку этих списков ложится, опять же, на вас[33]. Вы себе не представляете, сколько менеджеров считают программистов чуть ли не телепатами и пребывают в уверенности, что график работы они составляют с помощью интуиции. Таких убеждений придерживаются даже некоторые директора. Подобный подход регулярно приводит к тому, что вместо работы во имя пользователей программисты трудятся для программистов, а руководители обнаруживают свою бесполезность в контексте упрочения позиций компании.
Если вы унаследовали персонал от предыдущего руководителя, попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи. Это очень эффективный прием – вы не только узнаете, что программисты думают о своих обязанностях, но и составите представление о том, как руководство осуществлялось ранее. Просмотрев перечни задач, составленные самими сотрудниками, вы сможете оптимизировать их функции. Однажды приняв решение о руководстве методом перечней задач, вы не сможете от него отказаться. Все будут ждать новых заданий, и чем последовательнее вы себя проявите в деле их назначения, тем очевиднее станут ваши лидерские навыки. И еще один момент. Перечень задач – это лишь первое звено в процессе ведения стаи в нужном направлении. По меньшей мере раз в неделю, а то и каждый день вам придется доносить до сотрудников дополнительные сведения, инструктировать их и помогать двигаться к намеченной цели, соблюдая при этом установленные временные ограничения.
