Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
«Я не понимаю, почему разработчик не может написать мне скрипт по подсчету статистики! Он же умеет программировать, я выслал ему документацию к аналитическим инструментам! В конце концов, это его работа — писать код! Почему он спихивает задачу обратно мне?»
Новоиспеченный руководитель считает, что иерархия его отношений с командой уже прописана и априори все должны слушать, что он говорит, и выполнять поручения. На деле все оказывается несколько сложнее. Люди, особенно умные и творческие, не очень любят навязанные им правила. Им нужен не просто административный руководитель, они хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают. В идеале сотрудник должен ощущать какое-то справедливое равновесие в ваших с ним отношениях. Программист захочет написать вам скрипт по расчету аналитики, если вы до этого помогли ему разрешить другую сложную проблему. Он уже не будет ощущать, что идет на уступку, он будет считать, что просто делает вам добро в ответ.
Понятно, что на ваш авторитет глобально влияют методики, которые мы обсуждали ранее. Если вы ведете команду к успеху, защищаете подчиненных, хвалите и ругаете всегда справедливо, авторитет появится сам собой. Но пока не настал ваш звездный час показать себя, можно попробовать завоевать доверие мелочами.
Если вы работаете в команде специалистов и сами разбираетесь в их предметной области, в начале работы можете помочь им выполнить задачу, продемонстрировав свой уровень компетентности (я называю это методикой «упал-отжался»). Например, программисты намного лояльнее относятся к менеджерам, которые умеют писать код. Я не говорю, что, если вы не умеете писать код, вам не заслужить доверия программистов, просто придется сделать это другими способами.
Иногда бывает полезно вначале взять на себя пару неприятных рутинных задач. Дело не в том, что эти задачи вы выполните лучше всех или в команде некому их перепоручить. Просто это будет демонстрацией того, что вы сами не боитесь выполнять не очень интересную работу. Такой подход тоже поможет заработать очки.
Приготовьтесь к тому, что в первое время с вами будут очень много спорить. У вас с командой еще нет совместных успехов, и совершенно нормально, что к вам поначалу будут относиться скептически. Запаситесь терпением и учитесь понятным языком объяснять, почему вы приняли то или иное решение. Только не увлекайтесь — не вводите команду в аналитический ступор, когда вы по десять раз обсуждаете проблему в попытке найти компромисс. Если вы в чем-то уверены, постарались донести мысль до команды, но не получили поддержки, иногда позволительно топнуть ногой и просто принять решение. Руководитель вы или кто?
Авторитет может зарабатываться кадровыми решениями — истории удачного найма или справедливого увольнения тоже благотворно скажутся на вашем имидже.
Так или иначе, команда с радостью постарается быть полезной для вас, если будет понимать вашу ценность для нее. Попробуйте сразу продемонстрировать ваши лучшие качества, чтобы быстрее получить от людей отдачу.
Работа с индивидуальностью
1
Как и когда разговаривать с подчиненными
Хорошая практика — проводить регулярные встречи с подчиненными с глазу на глаз. Даже если у вас дружная команда и вы довольно тесно общаетесь, сотрудники далеко не все могут рассказать на людях. Поэтому периодически проводите встречи с вашими подчиненными, раз в неделю-две или раз в месяц, — вы сами должны определить, как часто. (Лайфхак на случай, если вы сильно заняты и не успеваете проводить индивидуальные встречи: устраивайте их во время обеда.)
Не надо рассматривать эти встречи как возможность обсудить подробности какой-то задачи — это вы можете сделать где угодно, когда угодно и в присутствии других. Говорите о более личных вещах. Вот примерные вопросы, которые стоит задавать подчиненному на встречах один на один (в зависимости от конкретных обстоятельств):
• Нравится ли тебе твоя текущая задача? Сложно ли ее выполнять?
• Хочешь ли попробовать что-то новое в работе, есть ли ощущение рутины или скуки?
• Не чувствуешь ли себя выгоревшим? (Если да, то надо уговорить человека взять отпуск.)
• Есть ли что-то, раздражающее тебя в работе?
На встрече можно похвалить человека, если он что-то сделал хорошо. Также нужно разбирать, что было сделано плохо, недочеты в работе.
Отдельно обсудим, о чем следует говорить с новыми сотрудниками на первых индивидуальных встречах:
• Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал.
• Объясните понятным языком систему денежных вознаграждений.
• Расскажите о возможностях карьерного роста, о том, как это происходит в вашей компании.
Бывают ситуации, в которых вы сами не знаете, чего ожидать от работника, и не знакомы с правилами игры. Например, когда вас назначили руководить новой командой, направление работ которой не до конца понимает даже начальство. В этом случае некоторое время придется вникать в ситуацию, а уже потом определить собственную позицию и уверенно донести ее до подчиненных. Просто наберитесь терпения, со временем дела наладятся.
На первой встрече я всегда подчеркиваю, что, если в процессе работы случается что-то плохое — надоела задача, не получается наладить контакт с коллегами и т. д., — надо сразу сообщать мне. На первый взгляд, уточнять это излишне, — очевидно, что если проблема есть, то ее надо разрешить. Но люди — сложные существа, они по разным причинам могут стесняться говорить о проблемах. Один боится показаться слабым, второй думает, что вам не до него и незачем вас загружать своими бедами. Вам как руководителю очень важно как можно раньше узнавать о проблемах, появляющихся в команде, — невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Поэтому сразу заявляйте о том, что вы открыты для фидбека.
Стоит ли устраивать личные встречи с подчиненными ваших подчиненных? Если команда слаженная и у вас есть в подчинении руководитель, которому вы доверяете, то слишком частое ваше общение с его подчиненными может выглядеть как проявление недоверия и микроменеджмент. В этой ситуации полезно разговаривать с людьми изредка, чтобы прощупывать атмосферу, — раз в два-три месяца.
Если команда новая или вы работаете с новоиспеченным руководителем, поначалу полезно чаще беседовать со всеми участниками команды, чтобы быстрее разобраться, что к чему.
Мне также кажется хорошей практикой беседовать с каждым новым сотрудником по окончании его испытательного срока. С одной стороны, ему будет приятно, что на новом месте ему уделяют внимание. С другой стороны, вы сможете узнать, как ему работается в новой команде и сложились ли у него отношения с непосредственным руководителем.
