Вивек Кале - Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Параллельно, техническая команда проекта настраивает системное администрирование, составляет и планирует интерфейсы и передачу данных. Кроме того, необходимо точно определить и протестировать программы-конвертеры, настройки, отчеты, интерфейсы, документацию для конечных пользователей, сценарии тестирования и пользовательские профили безопасности, а затем проводить окончательное тестирование интеграции. В результате должна быть получена полностью сконфигурированная и протестированная система, отвечающая всем требованиям компании.

Управление проектом на стадии реализации

На данном этапе задача управления проектом мало отличается от других этапов — в основном она по-прежнему состоит из управления и контроля за прохождением данного этапа проекта. Анализ требований новой организационной структуры и новых бизнес-процессов позволяет определить случаи, когда необходимо непосредственное управление отношениями между организационной структурой и бизнес-процессами; такое исследование является одним из главных инструментов окончательной детализации плана внедрения.

Эта задача подразумевает анализ потенциальных рисков, обнаруженных на стадии подготовки. В результате на этапе реализации внедряются различные инициативы — например, процесс управления организационными изменениями на основе периодической оценки рисков как на уровне команды проекта, так и на уровне всей организации. Цель этой задачи — гарантия продвижения внедрения по направлению к основной цели. Анализ включает следующие аспекты:

• Управление проектом

• Техническое управление проектом

• IТ-инфраструктура

• Процесс управления изменениями

• Приверженность персонала своему делу.

Эта задача направлена на выяснение статусов различных команд проекта:

• Команды, занимающейся бизнес-процессами

• Команды по управлению изменениями

• Технической команды.

Такие собрания обеспечивают сопоставление и упорядочение информации с целью определения общего статуса проекта и принятия решений по координации действий тех или иных команд, причем рекомендованные меры потом также рассматриваются и в случае необходимости корректируются. Все это оказывает прямое влияние на расход ресурсов, бюджета и соблюдение графика проекта, а также определяет окончательную дату запуска системы. Кроме того, на таких собраниях постоянно рассматривается и дополняется общий план проекта.

Проведение собраний Управляющего комитета необходимо для постоянного обновления общего статуса проекта и быстрого принятия решений по связанным с проектом вопросам, которые невозможно решить на уровне управления проектом, например:

• Выделение дополнительных ресурсов

• Изменений сроков и графика

• Расширение рамок проекта.

Все принятые решения фиксируются с дальнейшими дополнениями по тому или иному вопросу.

Методология ASAP рекомендует раннее планирование завершающего этапа проекта. Планирование перехода на новую систему гарантирует своевременное выполнение всех мероприятий перед началом перехода, причем с разумным расходом ресурсов и рабочего времени. Такой план должен охватывать следующие аспекты:

• Установка и запуск рабочей среды

• График конвертации данных

• Организация команды по переходу на новую систему

• Дезактивацию унаследованных систем, чье место занимает SAP

• План возврата к унаследованным системам в случае серьезных непредвиденных проблем

• Тестирование новой системы

• Список контрольных вопросов для всех мероприятий, связанных с переходом.

Планирование поддержки рабочей системы нацелено на удовлетворение требований техподдержки после фактического запуска системы. Такой план должен охватывать следующие аспекты:

• Окончательное определение технической конфигурации

• Закупка необходимого оборудования

• Формирование команды запуска системы

• Формирование постоянной команды технической поддержки

• Определение процедур и инфраструктуры справочной службы

• Набор персонала для справочной службы (help desk)

• Набор персонала для команды технической поддержки

• Создание плана восстановления данных в случае серьезных сбоев, а также соответствующих процедур и инфраструктуры.

Формирование команд

Эта задача нацелена на упорядочение событий и мероприятий, связанных сформированием команд и командного духа. Мероприятия по формированию команд позволяют сделать сотрудников более сплоченными, мотивированными и укрепить их способность к работе в тандеме с другими командами и отдельными сотрудниками на пути к успешному завершению проекта. Для этого организуются следующие мероприятия:

• Совместные обеды или ужины

• Небольшие подарки

• Совместные праздники

• Пикники

• Рассылка информационного бюллетеня о проекте.

Подготовка к этапу реализации

Подготовка к этапу реализации подразумевает составление плана и предупреждение рисков, которые могли бы поставить под сомнение успех проекта на данном этапе, вследствие чего особое значение приобретает процесс управления изменениями.

Поддержка организации управления изменениями

Как уже упоминалось в предыдущей главе, организация управления изменениями включает в себя совокупность процессов, которые позволяют команде по управлению изменениями определять возможности и принимать решения в целях оптимизации организационных процессов и поддержания на должном уровне движущей силы для успешного применения методологии ASAP, вплоть до закрытия проекта. Во избежание возможных рисков методология ASAP рекомендует поддерживать всю совокупность процессов, в том числе оценку рисков, стратегию спонсорства, обмена данными, развитие и передачу навыков и знаний, а также процесс организационной оптимизации. Поддержка организации управления изменениями позволяет команде устранить организационные риски, ускорить внедрение SAP и оптимизировать организационные процессы.

Периодическая оценка рисков и проведение семинаров

Оценка рисков проводится примерно раз в два месяца и нацелена на выяснение того, в какой степени операционная среда компании облегчает или, наоборот, затрудняет внедрение SAP. Результаты такой оценки являются важнейшими данными, на которых основывается процесс управления изменениями.

Оценка рисков проводится в трех контекстах:

• Лидерство

• Команда

• Организация.

В каждом из этих случаев команда управления изменениями создает соответствующий инструмент для той или иной группы сотрудников. Результаты оценки рисков компилируются в профиль рисков; затем проводятся оценочные семинары, на которых принимаются рекомендации для создания или изменения различных программ спонсорства и обмена информацией, а также по другим аспектам процесса управления изменениями. На основе результатов оценки рисков также составляются информационные сообщения, которые распространяются среди сотрудников организации (иногда эти сообщения необходимо приспосабливать к условиям той или иной рабочей команды или функционального подразделения компании).

Крайне важно документировать тип и степень рисков, которые рассматриваются на семинарах, потому что эти данные имеют прямое отношение к динамике выполнения проекта внедрения в целом. Более того, эти записи могут служить свидетельством эффективности ранее принятых в процессе управления изменениями мер и стать основанием для корректировки будущих мероприятий.

Обеспечение обратной связи с функциональными руководителями

Отчетность, предоставляемая функциональными руководителями, может включать сведения по ключевым мероприятиям, срокам, оставшимся невыполненными задачам и т. д.

Проведение собраний по управлению рисками с участием ключевых сотрудников

Эта часть рабочего задания подразумевает ознакомление ключевых участников команд проекта с последними сведениями о статусе проекта и результатами семинаров по оценке рисков. Кроме того, необходимо убедиться, что все занятые на тех или иных участках менеджеры проекта ознакомлены с самыми свежими результатами анализа ситуации и тенденциями развитии проекта (относительно области ответственности конкретного менеджера).