Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами
4. Оставьте в комнате только нужных людей. Любая серьезная проблема не может касаться только вас лично. Определите, кто кроме вас несет за нее наибольшую ответственность, обладает наибольшей компетентностью и может принести пользу в сложившейся ситуации, и немедленно соберите этих людей вместе. Освободите их от всех других совещаний и задач: если дело срочное, действуйте решительно, прерывая или откладывая на потом все, что лежит на вашем пути. Усадите их, закройте дверь и начните с того, что вы усвоили из пункта 2. Группа не должна быть многочисленной; чем более спорной или сложной является проблема, тем меньше должна быть группа.[65] Кроме того, учитывая, что зачастую вам самому не обязательно входить в состав этой группы, соберите людей в комнате, сообщите о проблеме, а уж потом передавайте бразды правления. Предложите поддержку, но в их дела не вмешивайтесь (уйдите, если они не нуждаются в вашем присутствии). Четко определите, кто отвечает за решение проблемы (см. далее раздел «Роли и четко определенные полномочия»), вы или кто-то другой.
5. Исследуйте альтернативные варианты. После ответа на все вопросы и оценки обстановки определите возможные варианты (см. главу 8). Иногда для этого нужно провести некоторые исследования: поручите это кому-нибудь другому. Если нужно, убедитесь, что проблема уже воспринята как срочная; никогда не полагайтесь на то, что люди понимают, насколько срочным является порученное им дело. Будьте предельно точны в своих предположениях о сроке, к которому понадобятся ответы на вопросы.
6. Постройте простейший план. Взвесьте все возможные варианты, наметьте лучший из них и постройте простейший план. Наилучшее доступное решение, независимо от того, насколько оно неприятно, таковым и останется (кризис – не время для проявлений идеализма). Чем более срочной является проблема, тем проще должен быть ваш план. Чем глубже яма, в которую вы провалились, тем более прямым должен быть ваш путь наверх. Разбейте план на элементарные действия, чтобы убедиться, что в нем никто не запутался. Набросайте два списка людей: тех, от кого требуется одобрение вашего плана, и тех, кого надо поставить о нем в известность перед его реализацией. Представьте план первой группе, учтите их пожелания и заручитесь поддержкой. Затем доведите эту информацию до второй группы.
7. Выполните намеченное. Реализуйте план (см. главу 13). Убедитесь, что все, выполняющие эту работу, всецело вовлечены в процесс и обладают предельно глубоким осознанием того, зачем они все это делают. Здесь не место предположениям или неопределенностям. Наметьте своеобразные контрольные точки (каждый час, день, неделю), чтобы быть уверенным в том, что план приносит ожидаемый эффект и заставляет вас и других обладателей властных полномочий продумывать вопрос о приложении любых дополнительных усилий, необходимых для решения существующей проблемы. Если возникнут новые проблемы, начните с пункта 1.
8. Проведите разбор. Когда пожар будет потушен, соберите нужных людей и составьте список извлеченных уроков. (Эта группа может отличаться от тех, кто был упомянут в пункте 4, поскольку вам захочется включить в новую группу людей, которые оказались в сфере влияния принятого решения, но не участвовали в его принятии.) Задайте вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы избежать возникновения проблемы в будущем?» Чем серьезнее проблема, тем больше ответов на этот вопрос вы получите. Расположите пункты списка по приоритетам. Решите, кто будет отвечать за реализацию каждого из нескольких верхних пунктов списка.
Стандартные ожидаемые ситуации
Существует ряд неприятных ситуаций, неизменно сопровождающих реализацию проектов. Эта книга в основном посвящена минимизации шансов на возникновение подобных ситуаций, а также сглаживанию тех трудностей, которые связаны с их возникновением. Наш мир не благоволит проектам, поскольку путей неблагоприятного развития событий куда больше, чем благоприятного. Чем больше проектов будет в вашем активе, тем выше шансы на то, что вы столкнетесь со всеми перечисленными здесь ситуациями и получите возможность непосредственно научиться справляться с ними.
Моя первая по-настоящему трудная ситуация возникла в 1996 году, когда я работал над функциями родительского контроля в IE 3.0. Мы обеспечивали поддержку стандартов W3C в системе родительского контроля, пытаясь создать первый веб-браузер, «умеющий» делать что-либо существенное для того, чтобы Интернет был более «безопасным». Я считал, что проект успешно продвигается, пока не состоялось первое обзорное совещание. Из десяти присутствующих девять были настолько разочарованы моими ответами на их вопросы, что даже не дослушали их до конца, и совещание приобрело неуправляемый характер. Все они были опытными разработчиками и создателями программных систем, и их вопросы были куда лучше моих ответов. Все казалось неправильным: люди кричали, а моя команда была деморализована. Через десять минут после начала совещания я понял, что произошла катастрофа. На двенадцатой минуте мне захотелось провалиться сквозь землю. К концу часа я едва мог оторвать взгляд от пола.
Ребята из Microsoft иногда называют такую ситуацию испытанием огнем. Замысел состоит в том, что работа – это испытание, и здесь не место детским рукавичкам. Мне хорошо запомнился тот день, так как я впервые полностью осознал, как много всего требуется, чтобы хорошо справляться со своей работой. Мне приходилось слышать истории о таких же случаях, но, не ощутив все это на собственной шкуре, я не имел о них полного представления. Но потом все стало понятно: нужно было обеспечивать приемлемый уровень работы, чтобы никогда больше не доводить дело до подобного рода совещаний. Как бы больно мне ни было, но я получил возможность постичь то, чему не научишься никаким другим образом.
Мой опыт обучения других руководителей привел меня к выводу, что людям трудно полностью проникнуться проблемой, не испытанной на собственной шкуре (это стало еще одной причиной применения в обучении приемов моделирования ситуаций). Слушая чьи-нибудь истории о срыве рабочих графиков или изменениях в требованиях, многие из нас почему-то легкомысленно верят, что с ними такого никогда не случится. Или, если выразиться поточнее, верят в то, что имевшиеся (или имеющиеся на данный момент) у них проблемы в некотором роде уникальны, а поэтому неизбежны и не похожи на те, которые когда-либо довелось испытать другому.
Итак, на волне полного оптимизма я предложу вам, дорогой читатель, перечень наиболее распространенных сложных ситуаций. Изучение этого перечня поможет вам, по крайней мере, пересмотреть свой личный опыт, а также те ситуации, в которых вы оказались на данный момент.
Как понять, что вы попали в сложную ситуацию
Что касается реализации проектов, я считаю сложной такую ситуацию, которая отвечает каким-либо из следующих критериев:
1. Образовался большой разрыв между реальным положением дел и текущим планом. («Предполагалось, что мы выложим новую версию в Интернет через час, но Фрэд говорит, что вся клиентская база «полетела», электропитание отключилось, а программисты напились».)
2. Возникла неразбериха в отношении масштабов отставания, его причин, того кто должен его ликвидировать; непонятно также, существует ли оно вообще. («Какой айсберг? Не вижу никакого айсберга».)
3. Непонятно, как подключить дополнительные ресурсы, чтобы устранить отставание. Могут возникнуть опасения, что принятие каких-нибудь мер или бездействие только ухудшит ситуацию. («Не стойте на месте, делайте же что-нибудь! Хотя нет, подождите… не делайте ничего, оставьте все как есть!»)
Стоит не без ехидства заметить, что некоторым скверным проектам эти черты свойственны с первого же дня. И это правда. Что для одних организаций – норма, для других – пожар. Хотя борьба с хаосом – задача руководства (которое надеется, что имеют дело со специфической проблемой, возникшей в особый период, а не с общей тенденцией, характеризующей всю рабочую обстановку), нам-то всем хорошо известно, что иногда наши руководители просто не справляются со своей работой (здесь вставьте второе ехидное замечание). Это говорит о том, что приведенные в данной главе советы пригодятся всегда, независимо от того, как часто вам придется к ним прибегать. Но если вы, читая эту главу, поймете, что они слишком часто перекликаются с вашей работой, подыщите себе нового руководителя или новое место работы.
Перечень сложных ситуаций
Элементарные принципы руководства, приведенные в начале главы, могут быть применены к любой из следующих ситуаций, хотя привлекаемые области знаний и навыков могут различаться. Для каждой из ситуаций я включил ссылки на некоторые из возможных ответов, которые вам стоит обдумать (информация к размышлению для пункта 5 из перечня элементарных принципов руководства):
