Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами
И только после указания всех деталей с указанием следом за ними исполнителей появится возможность провести реальные расчеты и исследовать допущения. Это справедливо даже для небольших коллективов или отдельных разработчиков. Календарный план оказывает психологическое влияние, поскольку с его помощью оглашаются взятые обязательства. Совсем не просто забыть или проигнорировать то, что вывешено на всеобщее обозрение, напоминая команде о том, что должно быть сделано. Для руководителей проекта существенно и следующее обстоятельство: когда обнародован проект календарного плана, могут быть подняты вопросы о реалистичности некоторых его разделов и может быть сопоставлен объем работ по проекту с тем, что возможно выполнить на самом деле.
Такой психологический способ называется функцией принуждения. К этой функции относится все, что при вступлении в силу естественным образом вызывает изменения во взглядах, отношении или поведении. Поэтому календарные планы являются функциями принуждения, играющими существенную роль в реализации проектов. Если руководитель проекта будет использовать их должным образом, то каждый, чья деятельность нашла в них отражение, будет вынужден тщательно продумывать возложенную на него работу. Эта функция принуждения является решающим фактором реализации потенциала проекта. Даже если календарный план не выдерживается, удваивается по времени или сокращается вдвое, все обязательства и связи, принятые всеми при его предварительной проработке, могут соблюдаться. Итак, вторая цель создания календарного плана может быть достигнута и сможет полностью оправдать усилия, затраченные на его составление, даже если в нем будут допущены существенные неточности. Например, если проект завершается со значительным опозданием, наличие календарного плана все равно позволит завершить работу над этим проектом.
Третья цель разработки календарных планов состоит в предоставлении команде средства, позволяющего контролировать ход работы и разбить ее на поддающиеся управлению этапы. Разбиение работы на одно– или двухдневные задания помогает исполнителям осознать объем предстоящих работ. Вообразите, что при строительстве дома бригадир определил задание одной строкой: «Построить дом за 120 дней». При такой «степени детализации» всем, включая и самого бригадира, будет довольно трудно понять, что нужно делать. Но если строитель сможет предоставить объемы работ по неделям, каждый сможет понять, когда и какие задания будут выполняться, в чем заключаются приоритеты, и задать более целенаправленные вопросы и уяснить принимаемые им обязательства. С точки зрения руководителя проекта качественно составленный календарный план дает более понятное видение проекта, на ранней стадии рассеивает претензии, сглаживает оплошности и повышает шансы на благоприятный исход.
С ростом масштабности и сложности проекта возрастает и роль календарных планов. В больших проектах усиливается взаимозависимость исполнителей, а при выборе решений и сроков повышается вероятность влияния на других людей. Если у вас всего несколько сотрудников, работающих в небольшой команде, то шансы выявить проблемы в работе друг друга намного выше. Ошибки в планировании работ плохо воспринимаются даже в небольшой команде, но в этом случае потерянные полдня компенсируются ударным трудом трех человек в течение того же времени, позволяя наверстать упущенное. Кто-то может задержаться на работе или, если надо, вся команда может сплотиться и помочь отставшим войти в график. При работе над более объемным проектом с привлечением десятков и сотен сотрудников утраченные сутки могут привести к «эффекту домино» и возникновению различных проблем в самых непредвиденных ситуациях, справиться с которыми силами одной команды порой невозможно. Но при любой команде, большой или маленькой, календарные планы дают возможность руководителям и финансистам проекта ставить вопросы, вносить поправки и оказывать помощь команде разработчиков, выявляя возникающие проблемы и оперативно реагируя на них.
Осознавая эти три цели, нетрудно заметить, что даже самые совершенные календарные планы не решают всех проблем проекта. Планы не могут исправить неудачный проект или его техническое воплощение, не могут защитить проект от слабого руководителя, нечетко сформулированных целей и плохо организованного взаимодействия. Поэтому, сколько бы времени не было затрачено на создание календарных планов, они все равно останутся лишь набором слов и цифр. А вот будут ли они использованы в качестве инструмента управления проектом для его успешного продвижения – зависит от конкретных людей. Осознавая это, пора вытащить толстое руководство и на примере создания программных продуктов исследовать тяжеловесные методологии управления проектами.
Решающие факторы и методологии
Существует множество различных систем планирования и управления, ориентированных на разработку программного обеспечения. Эти системы часто называют методологиями, то есть наборами методов, направленных на достижение конечного результата в конкретной области. Среди основных методологий разработки программных продуктов можно отметить водопадную и спиральную модели, ускоренную разработку приложений, экстремальное программирование и функционально-ориентированную разработку.[8] Все эти методологии призваны решать сходные проблемы организации и управления проектами. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, и чтобы решить, какая именно методология подходит для тех или иных проектов, нужно обладать достаточными знаниями и опытом.
Однако целью главы, да и всей книги, не является сравнение различных методологий. Я полагаю, что есть концепции, положенные в их основу, и именно ими нужно овладеть, дабы добиться успеха при использовании любой методологии. Во всех случаях методологии нуждаются в корректировке и адаптации под особенности команды и проекта, а такая адаптация возможна только при наличии базовых знаний, более глубоких, чем знание самих методологий. Итак, если вы сможете воспринять и применить основополагающие идеи, рассматриваемые в данной главе и во всей остальной книге, то независимо от применяемой методологии ваши шансы на успех возрастут. Я намерен объяснить аспекты некоторых методов, по мере необходимости прояснения некоторых вопросов, но если вы коллекционируете информацию о методологиях, лучше обратиться к другим источникам.[9]
При всей своей важности для разработки программных средств методы не являются решающими факторами. Нет ничего хуже, чем слепо следовать наборам абсолютно несостоятельных правил только потому, что они изложены в популярных книгах или проповедуются многоуважаемыми гуру. Очень часто я убеждаюсь, что одержимость процессом – весьма тревожный знак, свидетельствующий о затруднениях в руководстве: это может быть попыткой переложить обычные проблемы и ответственность, с которыми сталкиваются руководители, на систему процедур и бюрократических приемов, подменяющих необходимость осмысленных руководящих действий. Возможно, намного более пагубным для команды разработчиков может стать пристрастие к методологии, которой в организации отводится чуть ли не первостепенная роль. Том Демарко (Tom DeMarco) в своей книге «PeopleWare» (Dorset House, 1999) («Человеческий фактор в программировании») отмечал:
Навязчивая идея применения методологий на рабочем месте – еще один пример высокотехнологичной иллюзии. Она берет начало из веры в то, что технология – это единственное, что на самом деле имеет значение… Какими бы ни были технологические преимущества, они могут быть получены только за счет существенного ухудшения социального климата в команде разработчиков.
Сосредоточенность на приемах и методах, подменяющая организацию процесса, направленного на поддержку человеческого фактора, приводит к тому, что планирование проектов начинается с наложения ограничений на вклад каждого из участников в его реализацию. При этом может быть установлена уйма правил и инструкций, вместо того чтобы подумать о корректировке или совершенствовании этих правил. Поэтому будьте очень осторожны в применении любой методологии: она не должна подавлять инициативу команды.[10] Наоборот, она должна стать средством поддержки, стимуляции и помощи команде в продуктивной работе (советы по организации процессов см. в главе 10).
Использование конкретной методологии не может быть единственной причиной своевременного или несвоевременного завершения проекта. Существуют факторы, воздействующие на все проекты, и руководители проектов должны в них разобраться до того, как приступать к любой работе по составлению календарных планов. Но перед тем как говорить об этом, нужно поговорить о составляющих календарного плана.
