Игорь Ашманов - Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте
Короче говоря, в том вареве, которое представляет собой растущий интернет-рынок, проекты первого рода представляют собой крупу, морковку и прочие овощи, а проекты второго рода — пузыри на поверхности варева.
И похоже, что как раз сейчас температура варева снова достигла той точки, когда на поверхности стали появляться такие пузыри.
Опять лопнет?
Я не думаю, что нас снова ждёт масштабный кризис интернет-отрасли, подобный кризису 1999–2000 года. Интернет сейчас имеет совсем другое качество, в нём много пользователей, денег, реального бизнеса. Это никуда не денется. Люди уже не перестанут искать в сети мебель и путёвки, читать новости, узнавать про пробки на дорогах, скачивать и размещать фото и видео, писать в блоги или посылать электронную почту.
Но волны «нагрева» и «охлаждения» будут повторяться, как положено в любом живом процессе. В частности, при нагреве варева будут возникать во множестве пузыри — проекты второго рода — и во множестве же лопаться. Нагрев интернет-рынка привлекает большое количество инвесторов из областей, где рынок уже стабилизировался и малоэластичен по вложениям. Такие инвесторы с «горячими деньгами» и отсутствием понимания отрасли — готовые жертвы для манипуляторов и имитаторов.
А уж менеджеру нужно быть особенно осторожным при выборе проекта, в котором придётся провести ближайшие 2–3 года.
8. Советы по выживанию для топ-менеджера
Как я говорил выше, я считаю, что в инвестируемом проекте больше всех рискует менеджер. Ниже я хочу поделиться несколькими, очень простыми соображениями, как выживать в бурнокипящих проектах новой интернет-эпохи и как выйти из проекта без серьёзных личных потерь.
«Выживание» — процесс крайне индивидуальный, всецело зависящий от «личной силы» менеджера, заочно научить этому нельзя, поэтому ниже я дам только краткие намёки, а не детальные советы.
Вот что я могу посоветовать топ-менеджеру, пришедшему развивать бизнес или продукт в инвестируемую компанию.
Распознать род проекта
Я считаю, что ни в коем случае не следует присоединяться к «дутому» проекту 2-го рода, если только у вас нет цели что-нибудь украсть, «отпилить» или просто пересидеть год-другой на хорошей зарплате.
Проект второго рода — это практически гарантия интриг, бардака, постоянной смены курса, неясностей с тем, кто реально принимает решения, и чудовищной нервотрёпки в результате всего этого.
А вот зато фуршетов, презентаций, конференций, президиумов, публикаций и интервью будет столько, сколько захочется.
Ну, и поскольку проекты второго рода заканчиваются обычно пшиком, вы вряд ли сможете потом положить в свою профессиональную копилку что-то серьёзное, сделанное своими руками, что видно всем и на что приятно сослаться в резюме.
В этом смысле очень показательным примером может служить карьера одного известного интернет-гуру, который в эпоху Пузыря 1.0 уже был известен в Рунете и в результате успел поучаствовать сразу в нескольких провальных проектах второго рода (в проекте Горе. ру, представительстве западного поисковика LookUp, и ещё в каком-то проекте того же рода) на серьёзных должностях.
В результате «чёрная карма» нескольких проваленных проектов подряд несколько лет тянулась за ним, портя репутацию и отравляя жизнь при найме на работу.
И это при том, что вряд ли в провале этих проектов есть большая доля его вины — стартапы второго рода без сильного бренда или технологии в большинстве случаев обречены на провал, на мой взгляд.
Но наш гуру и сам мог бы быть поосторожнее со своей репутацией и карьерой, выбирая проекты, в которых работать топ-менеджером. К счастью для него, к настоящему времени он уже несколько лет работает топ-менеджером в очень успешной интернет-компании, и воздействие «чёрной кармы» начинает ослабевать.
Как распознать проект второго рода, я говорил выше. Основной признак — начало шумного пиара до начала реальной работы и отсутствие чётких планов даже у высшего руководства.
Но даже придя в хороший, основательный проект первого рода, с внятной идеей, хорошей командой и разумными инвесторами, следует хорошо понимать, зачем ты это делаешь. Иначе неприятности в любом случае практически гарантированы.
Заранее определить свои цели в компании
Поступать на работу в инвестируемую компанию или стартап из романтических побуждений, потому, что это просто интересно — довольно естественный шаг, но он всё-таки не очень разумный. Для топ-менеджера, конечно. Для рядового разработчика или менеджера проекта это совершенно нормально и на определённом этапе жизни неизбежно.
А вот для топ-менеджера хорошо бы более точно понимать, зачем он идёт в такую компанию, какие у него цели, когда эти цели могут считаться выполненными или наоборот, должны быть признаны провалившимся, недостижимыми.
Такими целями могут быть: получение доли (опциона) в компании, получение большей публичности, обучение, получение опыта и связей, выполнение каких-то проектов, которые давно хотелось сделать и т. п. То есть получение того, что иначе, в старой компании или в своём бизнесе, получить трудно.[10]
Скажем, когда меня спрашивали в 2000 году, зачем я пошёл в Портал из собственного бизнеса, я отвечал — чтобы посмотреть, как работает большой интернет-бизнес. Если хочешь построить и иметь свой отель, неплохо годик-другой поработать менеджером в чужом отеле. Ну и задача сделать новый Портал своими руками была заманчивой.
А вот цель просто получать стабильный высокий заработок и интересную работу в течение года-двух-трёх — плохая, негодная цель. За это же время человек, способный быть топ-менеджером в большом инновационном проекте, вполне мог бы построить свой бизнес с нуля или взять инвестиции «под себя».
Если вы всё-таки имеете цели не романтические, а конкретные, вам хорошо бы их зафиксировать на бумаге в договоре с инвестором.
Договариваться «на берегу» и на бумаге
Как я говорил выше, часто при найме менеджмента в новый проект, в стартап, наниматель старается обещать много, но как можно туманнее. Бывает, что в виде обещаний раздают чуть ли не 200 % акций будущей компании.
Достаточно почитать истории про скандалы, случающиеся перед выходом на IPO (хотя бы про несколько сотен исков сотрудников и внешних исполнителей к поисковику Кругл в 2004 перед его выходом на биржу), чтобы понять, что раздача невыполнимых или невыполненных в будущем обещаний — это довольно распространённый случай в хайтековском бизнесе.
Бумага в этом случае очень помогает, она просто необходима. Другое дело, что контракт на опцион или долю нужно очень грамотно и тщательно составлять, и тут важны в первую очередь критерии достижения заявленных целей — как основания для выдачи доли или другого вознаграждения.
Иметь метрику для измерения достижений
К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении («скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т. п.»).
Чтобы не услышать туманное: «ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно», хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т. п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.
А торговаться «по месту» придётся практически наверняка, несмотря на твёрдые обещания и даже аккуратно составленные бумаги в самом начале. Люди и отношения за год-два сильно меняются, особенно в ситуации, когда вы уже сделали всю работу, проект успешно работает, и инвестору осталось только сэкономить на вашем вознаграждении.
Найти здоровое ядро
При бурном найме в начале проекта в компанию попадают, мягко говоря, разные люди. Тут и родственники-друзья инвестора, и шарлатаны разных мастей, и просто случайные люди, которых засосал пылесос быстрого найма и высоких зарплат.
Вам нужно распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.
Распознать их достаточно легко — это те, кто говорит кратко, разумно и по делу на совещаниях, а после совещаний выполняет принятые на них решения.
Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения — вы находите нормальных, разумных, работающих людей в маркетинге, пиаре, разработке, финансах, администрации, охране, распознаёте друг друга и начинаете друг на друга опираться.
