Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу
2. Мотивационные ожидания – внутренние представления человека о предмете или цели, к достижению которых он стремится. Мотивационные ожидания могут быть завышенными, т. е. происходит внутренний конфликт между «хочу» и «могу». В идеальном варианте цели совпадают с ожиданиями. Но, как правило, на практике в процессе работы мы вынуждены постоянно корректировать мотивационные ожидания работников с реальными результатам их деятельности.
3. Мотивационный профиль индивидуальный – набор из интересующих работодателя мотивационных факторов, анализируемых для каждого конкретного случая. Мотивационный профиль дает представление о текущем уровне мотивационных ожиданий и способствует правильному применению мотивирующих усилий. Мотивационный профиль составляется после определения ключевых факторов, необходимых работодателю для проведения определенных работ или достижения конкретного результата. Может состоять из любого набора мотивационных факторов, но обычно число мотивационных факторов, рассматриваемых в каждом конкретном случае, не должно быть менее трех.
4. Мотивационный профиль групповой – в отличие от индивидуального профиля дает представление о некоторых сторонах жизни всего коллектива и его ожиданий от тех или иных действий. Иногда его путают с понятием «социометрия», но мы разделяем эти понятия. Социометрия больше внимания уделяет вопросам психологической совместимости и является только одной из методик измерения мотивационного профиля группы.
5. Уровень мотивации – фактическое состояние мотивационных ожиданий в данный конкретный момент времени. Уровень мотивации, при всей сложности его измерения, позволяет определить, в каком направлении необходимо действовать работодателю, чтобы придать действиям работника созидательную направленность для достижения целей организации.
6. Мотивационные факторы – факторы, из которых складывается мотивация. Могут очень отличаться друг от друга. При исследовании мы должны выделять те факторы, которые могут повлиять на ход работы и привести к формированию мотивации. То есть это факторы, из которых складывается мотивация, а совокупность этих факторов дает представление об уровне мотивации и позволяет определить мотивационный профиль.
7. Мотивирующие факторы – факторы, применение которых может привести к появлению положительной мотивации. Они разнообразны, как и все люди, живущие на Земле, и ограничены только финансовыми возможностями организации и фантазией руководства и службы персонала.
7.2. «Меня вы редко понимали, и редко понимал я вас»: о пользе правильной постановки задачи
Стрелка испорченного компаса не дрожит. Она свободна от ответственности.
Станислав Ежи Лец
Казалось бы, такое простое дело – постановка задачи подчиненному. Это прямая и святая обязанность любого руководителя. Причем обязанность, которой руководитель предается постоянно и с большим удовольствием. Но кто сказал, что аналогичное удовольствие получает сотрудник, которому задача ставится? И при чем тут директор по персоналу? Давайте разберемся. Начнем со второго вопроса. Директор по персоналу, как мы помним, кровно заинтересован в том, чтобы человеческие ресурсы компании использовались оптимально и с должной эффективностью. Понятие оптимально включает в себя в том числе и такой момент, как грамотная «эксплуатация» ресурса, не ведущая к его преждевременной порче и износу. Уж простите за такую терминологию по отношению к живым людям, но это действительно так. Людей надо использовать так, чтобы они не ломались, не демотивировались, а работали еще долго, счастливо и эффективно. И в этой связи сообщаем вам ужасную «новость»: некорректная постановка задачи подчиненному способна привести не только к некачественному выполнению самой задачи, но и к порче «оборудования», т. е. исполнителя. Именно поэтому директор по персоналу кровно заинтересован в том, чтобы руководители ставили задачи своим подчиненным правильным образом, с учетом личностных особенностей.
Для этого, безусловно, любой руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, но есть и еще один чудесный инструмент, позволяющий овладеть навыком правильной постановки задачи. Речь идет о ситуативном руководстве. Знания основ ситуативного руководства необходимы каждому уважающему себя руководителю. Равно как и приобретение навыка в их использовании. А обязанность директора по персоналу – обеспечить руководителей всех мастей возможностью приобретения этих знаний, а желательно – и навыков по их применению.
Мы не будем излагать здесь всю теорию ситуативного руководства, остановимся лишь на нескольких основополагающих моментах.
Не секрет, что у каждого руководителя свой стиль руководства. Также не секрет, что существуют различные классификации и типологии стилей руководства по разным критериям. В основе ситуативного руководства лежит классификация – в зависимости от стиля поведения руководителя и принятия им решений. Выделяются четыре основных стиля:
1) директивный;
2) тренирующий;
3) поддерживающий;
4) делегирующий.
Но у каждого подчиненного также есть свои особенности. В том числе и уровень организационного развития, готовность к самостоятельным действиям и степень уверенности в своих силах. Грамотное сочетание стиля руководства и уровня самостоятельности подчиненного и есть основная задача и объект деятельности ситуативного руководства.
Чем ситуативное руководство полезно для постановки задачи подчиненному? Всем, ибо постановка задачи зависит от ситуации. Ситуация состоит из уровня профессионализма подчиненного, его готовности к самостоятельным действиям и уверенности в своих силах.
Если руководитель станет подчиненному, находящемуся в стадии готовности к делегированию, ставить задачу на уровне «делай, как я», то подчиненный будет демотивирован банальной скукой и отсутствием интереса к работе со всеми вытекающими последствиями. Если руководитель поставит задачу в стиле «срок и результат» подчиненному, находящемуся на уровне, требующем директивного стиля, то задача будет выполнена некорректно (если вообще будет выполнена), самооценка подчиненного начнет стремительно падать. Можно рассматривать иные губительные комбинации несовпадения уровня постановки задачи и уровня развития подчиненного и далее.
Все эти несуразицы, которые слишком дорого в конечном итоге обходятся бизнесу компании, корректируются приобретением знаний и навыков в области ситуативного руководства. Почетная обязанность и долг директора по персоналу – обеспечить руководителям всех уровней приобретение необходимых знаний и навыков методом организации семинаров и тренингов. Благо компаний, предоставляющих такую услугу, предостаточно.
