Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.

Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры. Например, в компании Textron, состоящей из 30 подразделений с общим объемом продаж в $1,5 млрд., в 1970 г. насчитывалось всего 30 директоров и администраторов в штаб-квартире, а у группы вице-президентов не было ни заместителей, ни собственного технократического персонала (только по единственному секретарю на каждого вице).

Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб – их концентрация в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям – главный вопрос при проектировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение и быть довольно легко копируемыми, – маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с общественностью соответственно, – обычно рассредоточиваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организационные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, центральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

В завершение разговора о базовой структуре обратите внимание на рис. 11.2, символически изображающий дивизиональную форму. Штаб-квартира состоит из трех частей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее – небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными программами для менеджмента; справа – несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что срединная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистических бюрократий, что иллюстрирует наше утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ

Основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.