Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• Совершенствуй – каждый день пытайся что-то улучшить.

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Наблюдай и думай. Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично. Это касается всех в команде. Именно поэтому «скорость эскадры определяет скорость самого медленного корабля».

1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Зачем вам создавать команду? Почему не руководить единолично, как это делается во многих компаниях? Очевидно, что лидера-руководителя нанимают акционеры, чтобы он давал значительный результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может похвастаться хорошими показателями. Что же такое команда, которая дает результат?

В первую очередь, как уже отмечалось, это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Именно поэтому сильный лидер всегда подбирает людей, которые в чем-то сильнее его. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если лидер (руководитель) может все сделать за них?! Как утверждал Стив Джобс, «не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать! Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам!»

У каждой команды должен быть сформирован набор ее базовых ценностей. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. При этом важно, чтобы все новые участники команды разделяли эти ценности, а не иронизировали по их поводу, не понимая выгод от их соблюдения всеми членами команды.

На утренней планерке. Начальник:

– Поговорочки типа «Работа не волк – в лес не убежит» – не про нашу компанию! И «Война войной, обед по расписанию» – не про нашу компанию!

Грустный голос менеджера:

– «Работай, пока не сдохнешь, а сдохнешь – передай дела». Это про нашу компанию.

Что это за ценности, спросите вы? Это комплекс внутренних норм и правил, созданный не только для плакатов или буклетов. Его используют всякий раз, когда руководство подбирает или продвигает людей внутри компании. При этом надо быть очень конкретными в донесении ценностей. Таких ценностей для коммерческой организации, работающей в условиях конкуренции, может быть несколько. Возьмем для начала шесть базовых элементов. Разберем на примере следующих норм и ценностей, разъясненных для новой коммерческой команды.

1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент – это не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Руководитель и сотрудники – клиенты друг друга. Мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.

2. Профессионализм. Для нас профессионализм – это три составляющие:

♦ наличие знаний и навыков, но этого мало;

♦ умение применять свои знания и навыки в интересах достижения цели команды;

♦ постоянное осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается и ты должен развиваться еще быстрее.

3. Инновационность и креативность. Необходимо привыкать работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для нас инновационность? Это креативность, то есть человек умеет что-то придумывать в интересах достижения цели команды. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента креативности:

♦ открытость к изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта;

♦ проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю как, но хочу попробовать это как-то улучшить».

4. Порядочность. Хочется верить, что мы доживем до того времени, когда можно будет не выносить это качество и ценность в отдельный пункт системы и все будут понимать, что по-другому просто нельзя. Но на сегодняшний день это отдельный элемент системы ценностей компании, и он также состоит из нескольких подэлементов, таких как:

♦ беспрекословное исполнение закона. Мы никогда не будем делать то, что является противозаконным. Какие бы выгоды это ни сулило, и сколь бы незначительным ни казался проступок;

♦ общечеловеческая порядочность. Как люди относятся друг к другу, как они умеют ставить себя на место друг друга? Веди себя с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой, тогда жизнь будет гораздо лучше. Это предполагает четкое отслеживание того, чтобы клиент покупал правильный продукт. Не должно быть мисселлинга, когда клиенту продают то, чего он не понимает, или то, что ему не нужно. Потому что в долгосрочной перспективе это приводит к разрушению бизнеса.

5. Удовольствие. Будь то личная жизнь, хобби, общение с друзьями или работа, если это не приносит удовольствия, то не надо этим заниматься. Именно удовольствие движет людей вперед. Мы также выделяем несколько подэлементов этой ценности:

♦ удовольствие от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть вокруг себя профессионалов, которые объединены со мной одной целью. Это не значит, что вокруг комфортные люди. Наоборот, интересно, когда они не очень комфортные, но переживают за общее дело, с ними интересно;

♦ удовольствие от тех задач, которые тебе предлагает организация. Каждый мой переход в новую зону ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Возможно, это управленческая незрелость, ведь говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать;

♦ удовольствие от понимания, что я нужен команде/компании и она дает мне возможность развиваться.

6. Лидерство. Каждый сотрудник должен ставить перед собой высокие цели. Работать в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. Самое лучшее описание лидерства дал Владимир Гурдус. Когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сказал: «Лидерство – это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих собак не первый, то пейзаж перед глазами не меняется…»

Разумеется, команда не возникает, если лидеры внутри нее не уживаются. Как же обеспечить эффективность группы лидеров внутри команды?