Тери Линдеберг - В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Мы также запустили проект «Давайте ближе познакомимся». Это была моя идея, которая выросла из электронного информационного бюллетеня, предложенного во время «Чаепитий с Тери». Я подумала, если у нас нет времени на полномасштабный информационный бюллетень, мы можем лучше узнать друг друга иным способом. Мы разработали короткую анкету с вопросами, касающимися профессиональных и личных областей, включая хобби и путешествия, а также более прозаических вещей, например, «Что у вас в холодильнике?».

Предполагалось, что наши сотрудники, один за другим, заполнят анкету, прикрепят несколько своих забавных фотографий и разошлют всем остальным в компании, чтобы они ближе с ними познакомились. Анкеты с фотографиями сохранялись на сервере, чтобы новые сотрудники или нынешние коллеги имели к ним доступ и могли их посмотреть в любое время, чтобы узнать о человеке больше. Мы от души веселились, знакомясь с анкетами, и нашли много общих интересов, о которых раньше не подозревали, и это было очень полезно.

Ближе к концу года я задумала еще один новый проект для себя: «Оценка команды высшего руководства в 360 градусов». Еще во время «Чаепитий с Тери» я поняла, что у нас есть пробелы в развитии нашей команды высшего руководства. Наши руководители обучают всех своих подчиненных, а кто обучает их? У меня просто нет времени, чтобы самой разработать для них программу обучения, да к тому же у меня нет уверенности, что могу дать им все, что им нужно. Денег, чтобы пригласить профессиональных тренеров, у нас тоже не было, и, опять-таки, я не была уверена, что это было бы эффективно, даже если бы у нас был на это бюджет.

Мы начали готовиться к проекту, наметив аттестацию на первый квартал 2012 года.

Мы подвели итоги 2011 года, и убедились, что достигли уровня безубыточности. Наши доходы увеличились на 60 % по сравнению с 2010 годом. Неплохо, учитывая кризис в Греции и в других европейских странах, который сказался на нашем росте с августа по ноябрь.

Я решила повысить двух самых результативных членов команды фронт-офиса и включить их в Комитет исполнительного руководства, который только что создала. В его состав должен был войти Альберт, лучший директор 2011 года, и София, лучший консультант и директор на протяжении нескольких лет подряд. Членами Комитета, помимо меня, был генеральный директор, руководитель петербургского офиса и только что получившие новые титулы Джеймс, коммерческий директор, и Полина, директор по операциям в Москве. Я особенно радовалась за Софию – она получила повышение благодаря своей успешной работе в качестве консультанта, и я надеялась, что команда консультантов получит уверенность, что к ним будут относиться справедливо, с уважением и с заслуженным вниманием.

Я была приятно удивлена, когда год начался с того, что генеральный директор, коммерческий директор и директор по операциям в Москве попросили уделить им время, чтобы поделиться со мной лично, какими они видят достижения 2011 года и чего планируют достигнуть в 2012 году.

Я была под большим впечатлением. Все презентации были разными, но буквально нашпигованными интересными взглядами, идеями и решениями. Презентации были прекрасно составленными, информативными и демонстрировали высочайший уровень профессионализма и зрелости. После этого в течение недели или двух они выступали друг перед другом, после чего прониклись друг к другу еще большим восхищением и уважением. Это, в свою очередь, внесло радостное возбуждение в нашу совместную работу в этом году на новом, более высоком уровне. У нас была общая цель – достичь новых высот и добиться большего успеха.

Затем я вернулась к аттестации руководителей. Сначала я перечитала должностные инструкции всех руководителей и унифицировала их формат и формулировки. Начала с Джеймса: использовала часть его должностной инструкции и на ее основе создала форму оценки. Оценщик должен был прокомментировать, как Джеймс выполнял каждую отдельную служебную обязанность в 2011 году и в следующей графе – что следует сделать, чтобы лучше выполнять каждую обязанность в 2012 году.

У каждого из высших руководителей насчитывалось от 10 до 20 служебных обязанностей или задач, которые предстояло оценить. К этому я добавила личные цели относительно части бизнеса, которым руководит каждый из них, и результаты на конец года, посещаемость и в конце – вещи более общего характера, такие как профессионализм и работа в команде.

Каждый из руководителей оценивался командой, которой он руководил, коллегами-руководителями, генеральным директором, финансовым директором, HR-директором и мной. Плюс самооценка. Не будет преувеличением, если скажу, что, по их собственному мнению, это был самый лучший профессиональный урок, который они получили за всю свою карьеру. Они получили самый лучший тренинг в жизни, поскольку им конкретно сказали, что они делают правильно, а что неправильно и что следует сделать, чтобы стать лучше. Причем их деятельность оценивалась со всех сторон, разными людьми в компании, разного уровня, включая их самих, когда они заполняли графу самооценки.

Сотрудники оценили, что им дали возможность участвовать в этом упражнении, почувствовали, что компания их уважает и что они полезны. Некоторые сотрудники признались мне, что боятся потерять работу из-за того, что, оценивая работу руководителя, они честно скажут, что думают, поскольку руководитель может прочитать их комментарии и затаить злобу. Мы разговаривали наедине, и я заверила сотрудников, что этого не случится, так как руководители действительно хотят знать, как стать лучше на благо команде и ее членам. Я им также сказала, что в самом худшем случае не дам их в обиду и подниму большой шум. Я имела в виду, что не допущу несправедливости по отношению к человеку, который сказал правду и то, что он чувствует на самом деле, в особенности, если он хотел помочь человеку, которого оценивали, и компании.

Чтобы упредить события, я поговорила с командой руководителей, чью работу оценивали, и попросила их быть готовыми услышать отрицательные отзывы и принять их с благодарностью и конструктивно. Конечно, это заставило их понервничать, но, в конечном итоге, все комментарии, которые они получили, были потрясающе полезными и конструктивными, а многие просто комплиментарными. Как уже было сказано, руководители посчитали, что получили лучший урок за всю свою профессиональную карьеру.

Эта конкретная персональная аттестация дала высшему руководству инструменты, необходимые, чтобы эффективно направлять их команды и руководить сотрудниками, а также выполнять свои обязанности, чтобы достичь самых высоких успехов. Это также важный ресурс, к которому руководители смогут не раз обращаться весь год и в будущем, чтобы ответить себе на вопрос: соответствует ли их работа стандартам, которых от них ожидают члены команды, их коллеги, их непосредственные начальники и я, президент компании.