Интегрированный тайм-менеджмент - Прентис Стив
Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например:
• регулярные совещания;
• подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;
• телефонные звонки;
• электронная почта;
• деловое общение и болтовня с коллегами;
• собственно работа;
• руководство.
Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей вашей работы. Например:
• поездки к клиенту;
• личное обслуживание клиентов;
• презентации.
Ваше право составить свой список предсказуемых задач; суть в том, что независимо от особенностей вашей работы это должны быть те события, которые непременно произойдут в течение рабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.
Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, прежде чем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.
Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Представьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловых встречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звоните по телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько электронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали бы плечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаивал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре? Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бывает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколько в среднем времени вы тратите на один звонок? А на один имейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаются от пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличается от другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все эти дела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти события произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. А вот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именно в «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.
УТРАТИЛ КОНТРОЛЬ! КАТАСТРОФА!
Согласитесь, с вами такое не раз бывало: вас представляют человеку, вы с ним знакомитесь — и уже через пять минут не можете вспомнить его имя. Вас захватили врасплох, вы потеряли контроль, попали в «бесконтрольную зону». А все потому, что процедура знакомства требует столько движений — рукопожатие, улыбка, соответствующая поза и т. д., что на них уходит все наше внимание, и дополнительная информация (имя нового знакомого) скользит по поверхности нашей памяти, словно камешек по озерной глади. Словом, вы потеряли контроль.
Решение проблемы в том, чтобы изменить подход. Предупредите нежелательную реакцию. Подавая руку для знакомства, напомните себе, что сейчас необходимо включить память. Ваши действия пусть остаются прежними, не нужно усиленно сжимать и трясти ладонь нового знакомого. Вы всего лишь подготовите платформу для следующих двух-трех секунд общения.
Услышав имя человека, мысленно повторите его и воспользуйтесь ассоциативной памятью, привязав это имя к образной картинке. Может, ваш новый знакомый напоминает кинозвезду? Или одноклассника? Собеседнику о ваших ассоциациях знать, конечно, ни к чему; они останутся при вас, но помогут сохранить в памяти новое имя.
Соль урока не в самом трюке с ассоциативной памятью, а в том, чтобы не забыть им вовремя воспользоваться. В этом случае вы обретаете контроль, а ведь это именно то, чего мы добиваемся.
Если сегодня на основе прошлого опыта вы оцените, сколько времени в день у вас отнимают предсказуемые события, то сможете достаточно точно назвать количество часов, которое следует отводить на них ежедневно в будущем. Вам ведь точно известно, что без звонков, имейлов и деловых встреч в следующий понедельник не обойтись, так почему бы заранее не отвести для них время? Высчитывать вплоть до минут вам ни к чему, стоит отнестись к этому, как к расчету семейного бюджета: прежде чем позволить себе покупки, необходимо оценить свои доходы. Итак, допустим, что в данный конкретный день:
• вы звоните сами и отвечаете на десять телефонных звонков;
• один телефонный разговор отнял в среднем шесть минут;
• два телефонных разговора в день часто длятся дольше остальных — до пятнадцати минут;
• общая продолжительность всех телефонных разговоров составляет полтора часа;
• вы пишете и читаете двадцать имейлов;
• на каждый имейл уходит примерно пять минут;
• на всю электронную почту уходит сто минут;
• вы приняли участие в двух деловых встречах;
• официальная встреча длилась примерно шестьдесят минут;
• неформальная встреча длилась примерно пятнадцать минут;
• общая продолжительностью встреч составила один час с четвертью.
Рис. 3.4. Среднее количество времени, которое вы должны отвести на предсказуемые события рабочего времени
Допустим также, что ваш рабочий день длится девять часов, с 8.00 до 17.00. Что ж, в таком случае четыре с половиной часа придется отвести на электронку, звонки и встречи.
«Да, но я ведь не могу с уверенностью сказать, — возразите вы, — что потрачу на телефонные разговоры ровно столько минут, сколько запланировано. У меня масса дел, никакой закономерности и быть не может!»
На что я отвечу: «А вы вспомните, как прошел вчерашний день, позавчерашний и т. д.?» Скорее всего, вы согласитесь, что определенная закономерность все же существует. Увидеть эту закономерность со всей ясностью мешает тот факт, что предсказуемые события происходят в течение дня хаотично. Определив обе категории событий, предсказуемых и ожидаемых, вы приступаете к следующей задаче — организовать их в более удобной для вас последовательности, а главным вашим орудием станет сила влияния.
ОЖИДАЕМЫЕ СОБЫТИЯ
Всегда ожидайте неожиданного. Задачи данной категории являются как гром среди ясного неба и сводят на нет все ваши четкие планы. Большинство людей называют их кризисом, и именно из-за таких событий не работают все прочие системы управления временем. Легко планировать то, к чему вы готовы, а как насчет того, что предвидеть невозможно? Моя точка зрения такова: если событие время от времени происходит и вполне может произойти снова — к нему следует относиться не как к кризису, а как к ожидаемому событию. Это важно, поскольку событие ожидаемое, пусть даже нежеланное, можно учесть в плане рабочего дня, а вот событие, которого мы опасаемся, но надеемся, что оно не произойдет, остается за рамками плана. О нем просто забывают, пока не столкнутся лоб в лоб, т. е. когда уже поздно.
Примером того, что другие называют кризисом, а я называю ожидаемыми событиями, может послужить следующее: от вашего шефа неожиданно свалилось новое задание; коллега не вышел на работу по причине болезни; недовольный клиент предъявил претензии, покупатель вернул бракованный товар; из головного офиса внезапно нагрянула администрация. Подобные события случались и раньше и при всей их нежелательности, скорее всего, будут происходить и впредь. Вы не в силах предугадать, когда они произойдут, но по опыту знаете, что когда-нибудь все же произойдут, что в терминах оптимизации времени означает разумную оценку и прием планирования.
Важно помнить вот что: определяя и планируя предсказуемые события рабочего дня (о которых мы уже поговорили), как и события ожидаемые, вы вовсе не взваливаете лишнюю нагрузку на свои плечи. Напротив, вы реально смотрите на вещи и производите сортировку многочисленных задач рабочего дня, которые обычно так спутаны, что выглядят одним сплошным клубком. Вместо того чтобы реагировать на них по мере их появления, вы заранее отводите время для каждой задачи, в результате чего они становятся частью вашего плана. Это и значит — держать все под контролем.
Рис. 3.5. Вот что вы получите, включив в план ожидаемые события
