Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

Как только инициативная группа (бригада, центр бизнеса или команда в руководстве корпорации) начинает действовать необычным образом, немедленно возникают проблемы, которым соответствуют определенные симптомы (трудности начального этапа).

• «У нас нет времени на всю эту чепуху!» – проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий (глава 3).

• «Нам никто не помогает!» – проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов (глава 4).

• «Без всего этого мы можем обойтись!» («Нам это не нужно!») – проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса (глава 5).

• «У них слова расходятся с делами!» – проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен (глава 6).

Когда инициативная группа добивается первых успехов, возникает следующая проблема: как не потерять темп и не допустить нарастания противоречий между инициативной группой и организацией в целом, т. е. как обеспечить устойчивость преобразований?

• «Все это…»[15] – проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия (глава 7).

• «Все это не работает!» – проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы (глава 8).

• «Мы на верном пути!»/«Они не понимают нас!» – проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с «неверующими» из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом (глава 9).

Когда достижения инициативной группы получают признание и вступают в конфликт с внутренней инфраструктурой и принятыми в организации методами работы, возникают проблемы переустройства и переосмысления, т. е. «реформирования» самой программы реформ.

• «Кто отвечает за все это?» – из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти (глава 10).

• «Мы пытаемся изобрести велосипед!» – проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими (глава 11).

Развитие и рост таких сложных систем, как большие организации и общество в целом, сопровождаются возникновением проблем или факторов, препятствующих дальнейшему росту и развитию. Историк Арнольд Тойнби, например, предложил теорию «проблем и решений», смысл которой в том, что сама жизнь цивилизаций представляет собой процесс творческого развития и роль стимулов в нем выполняют новые крупномасштабные задачи, зачастую порождаемые прежними достижениями. Новые задачи дают возможность совершенствования, поскольку заставляют нас концентрировать внимание, напрягать умственные способности и вынуждают к творческим решениям. Это довольно близко к китайской идее «кризиса», которая передается двумя иероглифами, обозначающими «опасность» и «возможность»[16].

• «Куда, собственно, мы движемся?» («Чем мы здесь заняты?») – проблема стратегии и целей компании: нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность (глава 12).

Совсем необязательно, что вам придется сражаться со всеми десятью проблемами. Возможно, вам встретятся другие, которые мы не успели выявить. Но мы считаем, что лидеры, стремящиеся достичь устойчивых и глубинных перемен, должны по крайней мере понимать природу факторов, ограничивающих рост.

В этой книге мы прежде всего рассмотрим проблемы начального этапа программы изменений («не хватает времени»), потому что именно такие проблемы возникают первыми и должны быть первыми решены. По достижении определенного прогресса появляются проблемы сохранения темпа движения вперед. Проблемы переосмысления и перестройки системы управления могут стоять перед организацией с самого начала, но обычно они обостряются, когда уже достигнуты некоторые успехи и программа преобразований получает определенное признание. Впрочем, в каждой организации порядок проявления проблем отличается известным своеобразием.

Может показаться, что симптомы возникающих проблем не зависят друг от друга, но сами проблемы теснейшим образом взаимосвязаны. Успех в решении одной может облегчить или затруднить решение других.

Подробно эта взаимозависимость рассматривается в Заключительной части.

Мы уже отмечали, что возникновение таких проблем характерно для любых программ, нацеленных на глубокое реформирование организационных систем, ценностных установок и поведения людей. Писательница Вирджиния О’Брайен, например, утверждает, что со всеми этими проблемами столкнулись движения женщин и национальных меньшинств, добивавшихся равенства на рабочем месте. Согласно отчету правительственной комиссии, для достижения успеха инициатив требуются: поддержка генерального директора (чтобы решить проблему несоответствия слов и дела); изучение препятствий, создаваемых конфликтными гипотезами (проблема истинных приверженцев и «неверующих»); программы привлечения соратников и их переобучения (проблема отсутствия помощи); работа по снижению барьеров, разделяющих подразделения корпорации (проблема распространения передового опыта); привязка инициативы к планам компании («Нам это не нужно!») и другие мероприятия, соответствующие появляющимся проблемам[17].

Рис. 1.2. Диаграмма «Десять проблем». Спираль в центре изображает источник энергии, питающей программу изменений: базовые процессы роста, которые способствуют организационному обучению. Но эта энергия гасится противодействием сил, направленных на сохранение прежнего равновесия, которое может быть разрушено в ходе перемен. Проблемы перечислены во внешнем круге спирали (по часовой стрелке). Мелким шрифтом указаны симптомы, соответствующие каждой из проблем

Чем энергичнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление, порождаемое возникающими проблемами, которые представляют собой естественную реакцию системы, стремящейся восстановить нарушенное программой перемен равновесие. При этом чем раньше и быстрее удается предвидеть проблемы, тем легче их решать. Не нужно ждать, когда они выйдут на поверхность и станут зримыми; лучше гасить их заранее. Для этого нужны время и энергия, которых может не хватить, когда придется решать проблемы напрямую.

Чем чаще лидерам любого уровня приходится иметь дело с этими проблемами, тем менее проблематичными они делаются. Они становятся привычной частью жизни, событиями, которые закаляют и укрепляют тех, кто борется за изменения, способствуют развитию новых навыков и нового понимания. Каждому из авторов этой книги опыт решения подобных задач помог кое-что понять о себе – скажем, увидеть свою склонность терять терпение и взрываться или впадать в уныние, наткнувшись на препятствия. Как заметил один мудрец, «жизнь вообще-то не враг нам».

Установить связь между проблемами, о которых вы прочтете в книге, и своим опытом вам помогут следующие вопросы.

Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.

Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи – это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.

Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же «системы», либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.